J-SOX対応実務コンサルタント

痛みを伴う変革を実行する勇気

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2008-01-28T11:46:02+09:00

小さくなる地球

いまやどの企業も常に地球規模での活動を考えていますが、個人の日常経済活動や国の経済政策もグローバルな面での影響を考慮せざるを得ないようになり、経済面での国境という概念はますます小さくなってきています。

小さくならない地球

しかしながら、経済には固定的な側面もあります。　例えば固定的な財の一例として土地があります。　　農業のように基本的な生産財が土地で成り立っている場合、物理的に移動することは不可能ですから、国境を越えるということのみでなく国内においても地域を越えて移動することはできません。　経済的にみると、土地は動かせないので収穫物を移動させることで実質的な土地の流動化を図っていますが、これも冷凍技術や同一の作物を作れるという農業技術によるところがあり、ごく最近になって可能になりました。　しかし、土地が違えば、味や色、風味といった微妙ではあるが、食品にとっては重要な要素の違いを克服できないために一定の範囲内での二重価格が成立することになります。　例えば生産地を明確化することにより同じネギでも国内産と海外生産品とは価格差が生じ、最終的には消費者が選択をすることにより重要と供給のバランスが取れることになりますので、競争条件が複雑になったともいえます。　価格のほか海外まで含めた生産時期の調整と品質、かたちや色合いといった要素で競争をする必要が出てきました。　新生産地は基本的に価格戦略を取りますので（安いことを最大の売り物とする）、従来からの生産地は対抗上品質面の向上によって対抗する必要が出てきます。　しかし高品質、高価格ということになれば出荷数は減少することになります。　また、季節感が消滅するということによっても影響が出てきます。　トマトも海外で生産すれば日本の冬でも供給可能となり、消費者ニーズが変化する可能性が高くなります。　　本来移動できない土地をあたかも動かしたかのように扱うために、これまでとは異質の対策を講じる必要性が生まれます。
土地のほかにも、人口構成や社会構造、歴史的な文化、伝統といった様々な要素については必ずしも世界共通になるものではなく、その国や地域の特徴として経済活動の基礎的な部分を規定しています。

グローバル化のみが解答ではない

さて、このように経済活動には国境を越えてグローバルに共通な部分とその国や地域に密接に結びついた部分がありますので、すべてをひとくくりにして議論することはできません。　いわゆる経営論と称するものや戦略と称するものにはこの差異を無視してあたかも全世界が同一であるかのごとき議論、あるいは全世界が同一とならなければならないという議論がありますが、やはり最終的にはそれぞれの社会状態にあったかたちに修正を加えて初めて成果が現れるのではないかと思います。　いってみればこれも競争のひとつで、理論化された戦略をいかに速くしかも適切なかたちで自らの組織に導入できるかということになります。　このためにはそれぞれの組織においては何が自分達の特徴であり長所であるのかという明確な認識ができていることが必要です。　

strong>現実を正視しよう

戦後の日本においても様々な経済理論、経営理論が紹介され、導入されてきましたがそれらが本当に定着したのかという疑問と、これだけ長い歴史と商習慣を積み重ねて来た日本において既に相当程度に洗練された経済の運営や経営のやり方があるのではないかという期待感があります。　　実務を積み上げることにより実質的にあるかたちを作り上げることには長けていても、それらを普遍的なかたちで理論化するのが苦手な国民性があるとは思いますが、自らの経験を普遍化するということで世界に貢献できるようになれば、日本の存在価値も大きなものとなるでしょう。　大英帝国が新興のアメリカに経済的に抜かれ、一時は英国病とまで言われながらもしっかりと金融面での優位さを維持してきたことによって依然として存在感を有するように、これからの時代、中国を始めとしたBRICｓとの競争においても、日本はその特徴を生かして存在意義を確立することが必要です。　“追いつき追い越せ”　からいかにして次の世代に脱却するかといわれてから久しいわけですが、残念ながらいまだその解をしっかりと得ていないという状況だと思います。　これがいわゆる　“閉塞感”　の大きな要因になっているのではないでしょうか。

strong>機会の平等

選択と集中、個人の自立というスローガンはあってもその成果はまだ十分ではありません。　各自が無意識に避けている課題として“変革に伴う苦痛”と“結果としての優勝劣敗”という現実がありますが、苦痛なくして進歩はないという自覚が必要です。　“そんなに急いでどこに行く、狭い日本”という時代は終わりを告げ、日本はいやおうなしに国際的な荒波にもまれることになりました。　　食料自給率ひとつをとっても自明なことです。
格差の問題も“結果の平等”を求めるのではなく“機会の平等”という視点が重要です。　　結果はあくまでも各自がその過程でどれだけ努力をしたかによるからです。

インディペンデントコントラクター協会

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-11-05T11:32:36+09:00

当事務所はインディペンデントコントラクター協会（ＩＣ協会）の会員です

http://www.npo-ic.org/index.php

グローバル経済のもとでの日本的経営

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-11-01T16:31:42+09:00

戦後の日本の企業社会を特徴付けるものとして、年功序列、終身雇用ということがあり　“日本的経営”　とも呼ばれてきました。　しかし、本当にそうなのでしょうか。　新卒採用で同一企業にとどまることにより、在籍年数による序列（年功）は結果的に年令による序列になったのですが、少なくとも日本固有の制度ではありません。　戦後復興経済から高度成長期に至る特異な環境の中で現れた現象であり、しかも大企業においてのみ真であったということは忘れてはなりません。　多くの中小企業では年功序列、終身雇用が必ずしも一般的な形態ではなく、様々な対応を取っていたと見るほうが正しいのではないでしょうか。　　そしていわゆる“日本的経営”も７０年代半ばには限界に達していたのですが、その大きな潮流の変化をバブルの崩壊という大きな代償を払ってやっと見ることが出来るようになったともいえます。

人手不足それとも人余り？

戦後一貫して人手不足状態であった日本経済は８０年代末からの１５年間、突然人余り現象を経験しました。　最近になって今度は団塊の世代の大量退職で再び人材不足になると言われています。　どちらが本当なのでしょうか。　これらを日本的経営という観点から見ると、次のようなことがわかります。　高い経済成長率と慢性的な人材不足という時代においては、将来の発展を支える人材の確保が大きな課題となり、現時点での効率性は必ずしも第一優先順位ではなく、場合によってはいかなる代償を支払っても次に備えることが目標になることもありました。　このような環境においては各自に対する個別の評価より、集団としてどれだけの成果を達成したかが、次の飛躍にとって重要となります。　　したがって、集団としての目標達成が重要で、成果も集団内で分け合うという風土が出来てきます。　集団の中での評価に差をつけるにしても最も納得性のある方法が最適となります。　年令や組織内での在籍年数は明確ですし、決して逆転することがありませんので、全員が納得せざるを得ない要件ということで広く導入されましたし、実際にほぼ全員にそれなりの地位を与えることが可能でありました。
一方、現在の安定成長期においては、全員に将来のステップを保証することはできませんし、　“今”　の失敗は　“将来の成功”　で置き換えるにはあまりにも代償が大きすぎ、どうしても今の結果に焦点を当てざるを得ないことになりました。　　このような状況下では年令や在籍年数といった絶対的な指標でなく、短期的な結果を相対的に評価する尺度が必要になり、相対的であるだけに組織内のメンバーに対する納得性の確保も大きな課題となります。　

経営戦略の転換

このように将来に視点を置いた成長期の人材戦略から、短期的な成果を重視する経営戦略への転換がバブル期以降の人余り現象として現れたのです。　“年功型賃金”でなく“職種別賃金”という考え方が突発的に導入されたのも将来ではなく今に焦点を当てた処遇の仕方になったからです。　
人材を含めた経営戦略の急激な変化を定着させるためにはビジネス環境の変化とその対応策の説明、従来の考えとの違い、スムーズな導入のための移行措置が必要ですが、バブルの崩壊とそれに続く経済危機、信用不安といった緊急事態に直面し性急に諸制度が導入された結果、さらに不安が拡大しました。　

職種別賃金とは何か

本来は職種別賃金の前提となる　“どんな仕事の結果がいつまでに求められているのか”という目標設定と、それぞれの仕事にどの程度の価値があるのかという前提条件の明示がなされなければなりません。　これによって、短期的な外部からの応援も可能ですし、極端な話、言葉のわからない外国人でも仕事が出来るようになります。　このような変化に各企業は対応できているのでしょうか。　業務の設計、明確な目標、結果を計測する指標、そしてマニュアルの整備が必要となりますし、更に環境の変化に絶えず対応できるようなモニタリングと柔軟な変更を可能にする組織運営力がマネジメントに求められます。

人手不足の二つの側面

さて、それでは最近の人手不足はどんなことになるのでしょうか。　どうも二つの側面があるようです。　　一つは従来型の発想で景気が良くなってきたから将来の人材確保が必要だということで新卒採用が活発になっています。　　もう一つは即戦力の採用です。　
高度成長期までの人手不足は主として製造業における労働力と、将来の発展のために必要（と思われていた）新卒者であることがわかります。　特に、製造業における労働力は経済成長とともに３Kを嫌い中卒、高卒、そして外国人労働力へと担い手が変化してゆきました。　　一方、新卒採用は常に　“将来に備えて”　の採用であり、本当の意味での戦力化は１０年先と各企業とも考えていました。　　そこにバブルの崩壊です。　“将来に備える”　筈の人材にとっての　“将来”　は突然消えうせ、かといって現在の業務は既に先輩がいる状況、さりとて当初は各企業とも早期退職を実行することも無く、自然退職とわずかな成長と、給与水準の切り下げでつじつまを合わせてきました。　当然、将来のための新卒採用は極端に狭められ、特別な才能、資格の保持者に限定されるという時代が１０年も継続した結果、景気回復とともに必要になってきた中間層が育成されていないことにようやく気がつき始めたということです。　勿論、各企業での育成もさることながら、社会のシステムとしての若手社会人の育成がうまく出来ていないということで、ようやく状況に気がつき始めた企業が、今度は人手不足と言い始めたのではないでしょうか。　

埋もれた人材

人材マーケットを分析してみると、もう一つ意外な側面があることに気がつきます。　高度成長時代に企業戦士として海外赴任した人たちの子弟が人材マーケットに流入し始めているのです。　多くの場合、赴任者は子弟の幼少時には現地で同居、進学を控えて男性は日本に帰し受験に備える、女性はかなりの部分がそのまま現地校で進学ということがありました。　結果的に１０年、２０年後の現在になって、海外で教育を受けた女性が男性よりも圧倒的に多いという現象が起きています。　現地のシステムで教育を受けた人たちは現地のマーケットを前提とした教育を受けているので、実践的訓練、資格、MBAを始めとした高等教育、そして勿論ビジネスの世界での標準語である英語でのコミュニケーション能力を備えています。　
公平に考えれば、このような人たちが十分な機会が与えられることにより、人材マーケットも活性化するのでしょうが、まだ日本企業ではこれらの人材を有効に活用する手立てを持っていないようです。　そのため、彼らは外資系企業に流れ、実力とそれに見合う報酬を受けることになり、日本企業への転職はますます難しくなってきています。　日本企業もグローバルなつながり無しではビジネスが成り立たないような相互依存社会で競争しているわけですから、このような高い資質を持った人材をもっと積極的に活用できるようになれば、競争力も高まると思います。　そのためには、各企業のマネジメントがこれらの人材を受け入れることが出来るように仕事の進め方を変えてゆくことが必要になります。

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ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-08-28T00:00:01+09:00

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連載バックナンバー

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-07-17T17:00:13+09:00

連載１：内部統制とは何だろう

連載２：改善でなく”改革”が必要

連載３：グローバルスタンダード

連載4：グローバル経済のもとでの日本的経営

連載5：痛みを伴う変革を実行する勇気

J-SOX対応促進協議会

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-07-17T16:00:30+09:00

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まちがいだらけの成果主義

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-07-17T15:50:54+09:00

会社に長くいればよいのだろうか

成果主義になったのでサービス残業や長時間労働になったということが最近話題になっていますが、いわゆる職務別給与とか裁量労働制といった新しい概念が誤解されているのではないかという疑念を持たざるを得ません。　
ずいぶん昔の話になりますが　“働きやすい会社”　の一位になった会社は残業がゼロでした。　たまたま知人がいましたので聞いてみましたら、確かに残業は無いです、とうよりも残業をやらせてもらえないところなので大変です、とても働きやすい会社のイメージとはかけ離れています、ということでした。　つまり一日に出来ること、またもっと長期の仕事でも今日何が終わればよいのかを自分で計画しそれを実行するというやり方が組織全体にゆきわたっているので、残業をしない、残業が出来ないことになるとのことです。　残業をするのは自分が自分に課した仕事を終了できなかったことを意味しますので、残業代は出ないし、一定時間が来ると電気も消えてしまうとのことです。　
このように、各個人に任された業務が明確であれば毎日でも毎週でもそれぞれの区切りまでに仕事が完了すればよいわけで、まさに裁量労働になると思います。　では、何故問題になるのでしょうか。

労働対価の基本は時間ではなく業務の結果

いままで、ほとんどの職種で労働の対価は時間によって支払われてきました。　野球選手のように成績によって決まるのはごく稀なケースです。　　一方で、その時間で何をやるかというのが意外に不明確、不明瞭なままなのではないでしょうか。　　“いつまでに何をどの程度完成させる”　という基準が不明確なので、翌日にやってもよい仕事をやることで、一生懸命仕事をしていますという証にしています。　極端に言えば一番能率の低い人に合わせて仕事をすることになり、効率よく仕事の出来る人の　“単位時間当たり労働価値”　は低くなってしまいます。　これが日本企業の生産性を低くしているのではないでしょうか。

グローバル化のみが解答ではない

さて、このように経済活動には国境を越えてグローバルに共通な部分とその国や地域に密接に結びついた部分がありますので、すべてをひとくくりにして議論することはできません。　いわゆる経営論と称するものや戦略と称するものにはこの差異を無視してあたかも全世界が同一であるかのごとき議論、あるいは全世界が同一とならなければならないという議論がありますが、やはり最終的にはそれぞれの社会状態にあったかたちに修正を加えて初めて成果が現れるのではないかと思います。　いってみればこれも競争のひとつで、理論化された戦略をいかに速くしかも適切なかたちで自らの組織に導入できるかということになります。　このためにはそれぞれの組織においては何が自分達の特徴であり長所であるのかという明確な認識ができていることが必要です。　

貢献を求めるには基準が必要

生産ラインのように外部の要素によって仕事が定められる職場では、集団としての効率が生産量や不良率といった明確な要素で判定されるので、共同作業や相互協力、協調性といった日本人が得意とする特性を生かし、生産性は大変高くなっています。　　残念ながら個人で行なう仕事の生産性はそれほど高くないというのが実情ではないでしょうか。
つまり、同じ人間でありながらある環境では高い生産性を発揮し、別の環境では生産性が低いというのは個人の問題であるより、仕事の仕組みの問題、つまり仕事の与え方の問題に思えます。　　これらを変革しないままの成果主義導入は、長時間労働や、不公平感から来るモチベーションの低下やコミュニケーションの低下を招き、結果的に生産性の向上は実現しないことになります。　

今日、今月、今年やるべきことが明確になっているか？

グローバルなビジネス環境においては競争に負けないようにもっとも簡便な方法、つまり労働者にしわ寄せをすることで勝ち残ろうとしますが、長期的には却って競争力の低下は避けられません。　やはり目指すは単位時間当たり労働価値を高めるということであり、そのためには企業が目標設定の明確化に工夫する必要があります。

日本的経営の誤解

戦後の日本の企業社会を特徴付けるものとして、年功序列、終身雇用ということがあり　“日本的経営”　とも呼ばれてきました。　しかし、本当にそうなのでしょうか。　確かに結果的に年令の序列でもあり、定年まで同一企業ということが多かったのですが、少なくとも日本固有の制度ではなく、戦後の復興経済から高度成長に至る特異な社会の中で現れた現象であり、しかも大企業において真であったということは忘れてはなりません。　　　高い経済成長率と慢性的な人材不足という時代においては、個々人に対する個別の評価より、集団としてどれだけの成果を達成したかが、次の飛躍には重要でした。　　したがって、集団として成果を分け合うという風土が出来てきますし、差異をつけるにしてももっとも納得性のある方法が最適となります。　年令や組織内での在籍年数は明確ですし、決して逆転することがありませんので、全員が納得せざるを得ない要件ということで定着しました。

これからの日本的経営

これからの安定成長期においては組織が拡大しないので、全員に一定以上のポジションを保証することはできませんし、　“今”　の失敗は　“将来の成功”　で置き換えるにはあまりにも代償が大きすぎ、どうしても今の結果に焦点を当てざるを得ません。　　このような状況下では年令や在籍年数といった絶対的な指標でなく、結果を相対的に評価する尺度が必要になりますが、相対的であるだけに組織内のメンバーに対する納得性の確保が大きな課題となります。　　これらが解決されて始めて　“成果主義”　が定着することになります。　前提となる　“どんな仕事の結果がいつまでに求められているのか”　の明示が非常に重要ですし、これらが出来れば、短期的な外部からの応援も可能です。　極端な話、言葉のわからない外国人でも仕事が出来るかもしれません。　このような変化に各企業は対応できているのでしょうか。　業務の設計、明確な目標、結果を計測する指標、そしてマニュアルの整備が必要となりますし、更に環境の変化に絶えず対応できるようなモニタリングと柔軟な変更を可能にする組織運営力がマネジメントに求められます。

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ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-07-15T00:00:00+09:00

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IT全般統制についてのお問い合わせ

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-06-20T14:12:30+09:00

(株)ベネファキスと提携しています

http://www.benefacis.com/index.html

グローバルスタンダードとの整合性がこれからの課題

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-06-13T14:37:10+09:00

グローバルスタンダードとは

“グローバルスタンダード＝世界標準”　という言葉が独り歩きしていますが、真の定義は明確ではありません。　あたかも経済理論において　“均衡”　は一瞬達成されたその直後、参加者による経済的判断により不均衡状態に戻り、ふたたび均衡を求める活動が始まるというのと同様に、世界標準というのも固定的なものでなく、流動的な目標ととらえたほうが理解しやすいかも知れません。　　モノと情報が国境を越えて瞬時に移動できるようになった現代社会ではどのような経済活動でもグローバルな視点からの考察が欠かせません。　日常の食料品でも多くは輸入品でありますし、原材料段階にいたれば海外市場への依存度はきわめて高くなっています。　その結果純国産の品であっても、市場における価値は他の輸入品、国際市場における価格変動の影響を何らかのかたちで受けることになります。　さらに、企業活動においても株式を上場した途端、世界中の投資家の眼に晒されることになりこのような投資家がもつ統一的な判断基準でものごとが決められる恐れが出てきます。　バブル期以前の日本の株式市場でのＰＥＲは４０倍近くあり先進諸国の中でも際立って高かったのですが、その後の市場の自由化により外国人投資家が参入することによりＰＥＲは平均的な２０倍近辺になってきています。　　勿論、外国人が投資する会社と興味を示さない会社がありますのでここの企業に対する影響度は大きく異なります。　ただ、常に外国人投資家の投資対象となる可能性はあるということは最近話題になったＴＯＢや株主総会での株主提案でも明白になっています。

地域特性が重要

一方で、各地域の特性や時間的なずれ、需給バランスといった条件がありますので現実的には地域の特性に合ったシステムを構築することが最も効率的になります。　その結果、世界標準との整合性をどのようにとるかという厄介な問題が生じます。　単に両システムを比較して必要なズレを解消するということではなく、そもそも各々のシステムがおかれている状況を把握することが第一で、その上で差異分析、ベストな方策の探索と決定そして実行というプロセスが必要です。　異なる文化で発展したシステムをそのまま導入することは可能ですが、結局コストパフォーマンスの低いものになってしまう可能性が大きくなりますので、何等かの修正が必須です。　応用問題をいかにして解くかという課題は常にあるわけで、特別なことではありませんが正解が無い課題であることも否定できません。　それぞれの企業や組織がそれぞれ自らのシステムに最も適合した形を求め、アイデアを凝らすところに真の意味での企業間の競争があります。　標準形を導入するということではなく、各々の特徴を生かした形を追求するというチャレンジがあるわけで、これが真の意味での国際競争力になるのではないかと思います。

日本の学校教育の弊害

日本の学校教育は正解を覚えるという暗記教育が主になっていますので、正解が多数ある、または正解は無いが正解に近いものを探すという思考方法はなかなか理解できないかもしれません。　本当の創造性というのはどちらの訓練方法から育まれるのでしょうか。　ここに一つの典型的な例題を示し皆で考えて見ます。

日本の算数問題
　　２　＋　８　＝　□

イギリスの算数問題
　　□　＋　□　＝　１０

前者の問題では回答（正解）は　“１０”　で一つしかありませんが、後者の問題では
　　２＋８＝１０　でも
　　４＋６＝１０　でも
　　０＋１０＝１０　でも正解です。
このような訓練を長く続けていると思考方法に大きな差が出てくると思いますし、正解が一つではないというのはとても大切で、世の中に一番は一つではないという考えにも繋がるかもしれません。　

保守の中での革新　

イギリスは保守的な国というイメージがありますが、このような算数の問題で教育しているように変化と創造性を大切にしています。　そしてサッチャー政権以来の改革路線によって１０数年にわたって好景気を維持している事実はあまり知られていません。　　また創造性という点からも大多数のブロードウェイミュージカルの原作がロンドンのミュージカルであり、“キャッツ”のような新しい発想での舞台に見てとれます。　もう一つ“ウィンブルドン現象”という言葉で語られるような開放政策も早くからとられています。　ロンドンの金融市場が世界の中心であり続けるのもこのような政策のおかげであり、ポンドはユーロと別個の通貨として存在価値を示しています。

”一番は一人だけではない”が創造性の源

学校での序列は勉強だけでなく、かけっこが一番でも、歌が一番うまいとか、絵がうまいとか評価の尺度は様々にできます。　なぜかといえば、社会に出てしまえば勉強ができるだけの人間の集団では社会が成り立たないからです。　スポーツの世界も芸能の世界も、またグループをまとめるという能力が必要な場面は沢山ありますが、勉強のできる人がすべてに優れているわけではありません。　集団は多様性があって始めて成り立つとも言えます。　考えてみれば学校での評価が試験の点数だけというのもおかしな話なのかもしれません。　結局、学校とは何か問う本質的な問題に突き当たるのかもしれません。　もちろん、勉強ができる人は必要ですが社会で必要とされている人材は何で、それらをどのように育成し、評価し、適材適所の配置をするかということが最も大切なことでしょう。
実社会においては常に競争にさらされます。　企業間競争もそうですし、開発競争も同様です。　特許も決して二番手には与えられませんので、まさしく競争です。　それにもかかわらず最近の日本の学校教育は競争にほうかむりして、あたかも世の中に競争が無いかのように見せかける、競争は悪いことだという意識を醸成しているように見えます。　そして、社会に出た途端、現実の世界に出会うどころか創造性を生かせ、競争に勝てとはっぱをかけられてもすぐに対応できないかもしれません。　グローバルスタンダードという考え方を導入すればするほど、このような競争を勝ち抜く必要がありますが、ここで大切なことは常に競争の場はたった一つではないということです。　グローバルスタンダードの影響を十分承知した上で自分の得意な分野を見つけ出し、特定の組織、時期、場所等に最適な競争条件を作り出すという柔軟な発想と多様性の追求が求められます。　

改善でなく“革命”が必要

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-05-10T15:44:46+09:00

歴史に学ぶ

日本の歴史では過去三回ほど革命的な変化があったといわれています。
最初が天平、飛鳥のころ、二回目が安土、桃山時代、そして江戸末期から現代に至る時期が三回目で第二次大戦後の５０年がこの三回目の大きな変化の仕上げの段階ということになるのではないかと思います。　これらの変化に特徴的なのは海外からの人材、文化の大規模な流入と、それらの咀嚼と同化になります。　いわゆる　“外圧！”　ということになるのでしょうか。　外圧がきっかけになることで、大きな文化の落差を吸収する過程が必要となり、結果的に革命的な変化になるということなのかもしれません。

労働人口の減少がもたらすもの

さて、最近の大きな状況変化に決定的な影響を与えているのが景気や、マネジメント理論ではなく根本的には労働人口の変化にあると思います。　他の要素と異なり、一度始まった潮流は短期間で人為的に修正することはできないものの、その影響度は比較的簡単に予測できるというところに特徴があります。　そのため、ネガティブな傾向が予測される場合、あきらめムードが広がる可能性が高くなります。　労働人口の変化は潜在成長力に大きな影響があり、生産性の伸びがよほど高くならない限り、経済成長率が鈍化し安定背長に入ることが予測されます。　７０年代までの高度成長からの明確なシフトであり、当然経済のあり方も変化せざるを得ません。　企業を取り巻く社会、経済環境から見ると　“成長に頼るねずみ講経済”　は終了したということで、これからは全体としての低成長と個別企業間の大きな格差ということになります。　この辺の分析は別の機会にお話しするとして、今回はこのような環境下における組織内での仕事の進め方に注目してみたいと思います。

コスト管理が重要

低成長、安定成長社会の中で成功するための条件の一つは、当然コストです。　成長がそれほど望めない中で競争に勝つのはコスト競争力ということになり、製品、サービスの差別化による利益の捻出と、効率的経営によるコスト削減からの利益の捻出です。　多くの日本企業では仕事があって人が選任されるというより、人が先にいてそこに仕事を振り分けるというやり方が一般的でした。　人材があり、その成長に合わせて仕事も増えるということで、企業、組織が成長することを暗黙の了解にしていました。　しかし、成長が鈍化すると逆にやらなければならない仕事を限定し、無駄を徹底的に排除するという考え方で最小限の人数で課題を達成する体制が求められますので、仕事のアウトソーシングや専門家を必要な時だけスポット的に利用するということも含めて体制構築を考える必要があります。　ここで求められる能力は、仕事の流れを構築したり、外部の力を使いこなしたりする具体的な力で、一人で業務を遂行できることも求められますので、これまでの潜在的管理能力のような抽象的な概念ではなくなります。　したがって、業務に関する特有の知識、経験が重要な要素であり、年令や組織内での経験年数は大きな決定要素となりません。　これが職務給の概念であり、若いこと自体は必ずしもメリットとはならないのですが、一般的に新しい概念を実践するのは先入観の少ない若い人となりますので大きな変化の時代には若手の登用が求められることになります。　　いずれにしても、このような変化を実現させるためには、心構えのみでなく、考え方や体制そのものを
大きく変化させる必要があり、これが革命的という所以です。

年功序列から実力主義へ

日本的経営の是非、実力主義への移行といった議論が活発に行なわれたのはいつごろだったのでしょうか。　そして実際はどうなったのでしょうか。　日本では過去にも似たような議論が沢山ありましたが、いつも結論はあいまいなまま、そしてどんな方針を採ったにせよ結果の評価をきちっと行なったという話もあまり聞きません。　これこそ日本的経営なのかもしれませんが、やはり戦略には

１．採用した理由とその背景となる事実
２．期待される結果
３．実際に実現された結果
４．目標と現実の結果との乖離分析と次のステップのための提言

といった評価を行い、費用対効果を測定する必要があると思います。　上記のように安定成長時代の経営には革命的な変革が求められますので、このような視点から年功序列の問題を検討してみましょう。
９０年代後半に盛んに議論された日本的経営の見直しですが実態はどうなのでしょうか。　それには議論の発端を考える必要があります。　バブル経済とは正常な経済的判断がなされなかったという意味で異常な経済現象ですが、バブルそのものに目を奪われ本質的な変化を十分に見ない議論が多くあったように思います。　終身雇用、年功序列という日本的経営の是非というのは、人口が減少し人口構成がピラミッド型からビヤ樽型に変質する安定成長期における人材戦略はどうあるべきか、というのが本質的な議論であるべきと思います。
どのような組織でもリーダーの下に複数のメンバーを置くという形式をとると組織全体はピラミッド型となります。　もし、日本の人口構成がやはりピラミッド型であれば何の問題もありません。　しかし、８０年代初頭から日本の人口構成は出生数の低下に伴う平均年齢の上昇とともに徐々にビヤ樽型に移行しており、ここに企業組織の形態とのズレが生じ始めた、というのが本質的な問題ではないかと思います。　　力のある企業は特定の層を独占的に確保することで大きなビヤ樽の中においても個別のピラミッドを維持することは可能ですが、普遍的な解決策とはなりません。　逆に企業組織をビヤ樽型にすることもできますが、効率性の問題や職位と職務の分離ということがおきますので歪が生じてしまいます。　高度成長期には全体が成長することにより吸収できた中間層の肥大化も効率を求められる安定成長期には支えきれなくなった現実が、バブル崩壊によって突然表面化したということではないでしょうか。

既得権の再配分が必要

アメリカやシンガポールのように国策として移民や特定の外国人労働者を受け入れることにより労働市場でのピラミッドを維持するというのも一つの解決策ですが、異文化との融合というコストを社会全体として払う必要があります。　冒頭で述べた過去三回の大きな変化はこれらのコスト負担がありました。　貧富の格差増大とそれを調整する時期に起きた急激な社会構造の変化というのがコストであり、歴史の勉強では貴族社会の出現や、武家階級の台頭、そして近年では市民階級の出現ということで旧来の勢力に対しては既得権の喪失という影響がありました。
安定成長期を生き延びるためには、各企業ともビヤ樽をピラミッドの形にそぎ落とすというプロセスが必要となり、これが　“リストラ”　という呼び方をされています。　問題はどのような基準でそぎ落とすのかということになります。　過去の例でも明らかなように既得権の再分配ということですからその過程で大きな軋轢が生じますが、これらをどのようにして和らげることができるかが各企業の知恵になるのではないでしょうか。

独立したばかりですが、経験は豊富です

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-04-19T15:04:01+09:00

活動の場：　
新たに導入された会社法、金融商品取引法により、各企業はトップは内部統制の仕組みを構築するとともに、それらが機能しない可能性のあるリスク要因を認識し対処することが義務付けられました。　これらの概念は、最近実践が求められるようになったため普遍的な基準が明確になっておらず、実務上の困難さが残されています。　経営の立場から基準をどのように解釈し、適用するのかをアドバイスすることを目指しています。

信条：　　　　　
時代の流れを読み、変化に対応できる１０年単位での新しい概念を創出し、社会に貢献します。

セールスポイント：
人間的要素を含めた業務の現状分析結果を基に、新しい概念を組織内に定着化させることができます。　“頭でわかる”　から　“身体で覚える”　までの最も困難な過程を開発し、ノウハウを企業組織内に移植いたします

キーワード：　
“人”と傾聴、役に立つコンプライアンス、人事制度、内部統制、ユニーク企画、実務ベース

経験と実績：　
●　ソニーにおいてグローバルな内部監査体制の構築

各地域で個別になされていた内部監査活動をまとめ統一的な概念を確立し、金融、映画等すべてのビジネス領域を包括的に評価することを可能とした。

●　米国企業改革法（SOX）対応グローバル組織の立ち上げと実践

２００２年の法律制定直後から法律とその背景を勉強し、日本企業として最も早く２００３年春にソニーグループ全体を統括するプロジェクト活動を開始。
　
●　新日本監査法人おいて実践面からのアドバイス

ソニーにおけるビジネス、会社経営、監査の実務経験を生かし各企業の日本版SOX法（金融商品取引法第24 条の4）導入の実務アドバイスを実施。

●　その他のビジネス経験

　　　　ソニー子会社経営　（２社　通算１２年）、米国勤務（８年）
　　　　人事、特に時代に即した人事制度の開発、導入　
　　　　　‘９２年：職務別賃金・評価制度、
　　　　　‘８１年：海外社員の本社出向制度、
　　　　　‘７６年外国人採用方針）
　　　　新規ビジネスの立上げ（高性能コンピュータモニタで全世界シェア７０％達成）

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個人情報
１９４６年生まれ ”団塊の世代にいつも追いかけられている年代です”

東京大学経済学部卒、
ハーバードビジネススクール(PMD）終了
米国滞在　"78 から "85 まで
　・オイルショック後プラザ合意直前の時代です

CIA（公認内部監査人）
TOEIC　９１０点

趣味として５０＋サッカークラブで活躍中

二つの提案

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-04-02T17:08:41+09:00

１．マネジメントにもR&Dの発想を
２．内部監査のススメ

マネジメントにもR&Dの発想を

研究と開発という概念はどんな場面にも適用できる。　
例えば、現代のサッカーはトータルサッカー時代というがこの基礎は１９７４年西ドイツワールドカップでのオランダの目覚しい活躍に原点がある。　それまでのサッカーの戦術を覆すまったく新しい発想、つまり戦術面でのR&Dがあったからこそインパクトがあった。　同じように商品開発のみならず経営のやり方にもR&Dを適用し、他社と差別化することも可能である。　横並びの経営では顧客へのアピールも小さいし人材を引き付けられない。　結局体力勝負となり巨大企業のみが生き残ることになる。　

内部監査のススメ

５人の会社に間接部門は無い。　５、０００人の会社には必ず間接部門がある。　それでは何人以上の会社は間接部門が無ければいけないのか？　もちろん答えは一様でなく、各社が必要性に応じて判断するのであるが、一般的にやむを得ず作るというように後追いになることが多いので実はリスクを内包している。　
内部監査も５人の会社にはまったく必要ないが、企業の発展途上であっても社員が増加している段階に早めに設置することで、会社の理念が全員に浸透しているかどうかをチェックし、必要に応じて遅れることなく対策が取れるようになる。　“監査”という言葉に惑わされず、繁忙な日常ビジネスから一歩引いて冷静に見守る役割と認識すれば有効な機能となりえる。　必要なときだけ外注化することも可能な機能である。

SOX法対応三つの視点

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-04-02T16:59:36+09:00

１． J-SOX法対応は業務改善ツールとなる
２． J-SOX対応投資で収益改善を
３． ITインフラ整備ですべてが終わるわけではない

J-SOX法対応は業務改善ツールとなる

組織が存在する以上必ず何らかの内部統制は存在する。　J-SOX法のポイントは運用ルールも存在し、しかも実際にルール通りに運用されているかということにあるので、実際の仕事の流れを見直す良い機会となる。　管理者が知らないルールもあるし、それらを検証するチャンスでもある。　ビジネス環境は常に流動的なのでルールも常に見直しが必要であるがどのようにルール化するかは各会社の判断によるので、いかに変化に対応できるルールをつくるかも競争の一つであるし、リスク管理でもある。

J-SOX対応投資で収益改善を

どんな組織も時間の経過とともに自然と重複作業が生じたり、古い仕組みを“念のため”残してしまうもの。　本当に必要最低限の仕事を維持することで無駄の排除＝収益改善につながる。人間は本質的に保守的であるので“仕事のやり方を変えたくない”　“迷うものは残す”という習性があることに注意。

ITインフラ整備ですべてが終わるわけではない

ITは便利で効率的ではあるもののそれ自体では独自の判断をしない。　ITシステムは判断ルールを必ず人間が事前に決める必要があるので新しい事例や例外への対処が苦手である。実際のビジネス環境では、発展すればするほど新しい事例や例外が多くなる。　この部分に対する対応も十分検証する必要がある。

普段から日常業務の中に内部監査の要素を取り込みむことにより監査のための追加的活動を極力少なくすることが大切です－内部監査を充実させることはマネジメントの質的向上に役立つ

ＳＯＸ法のコンサルタント — 2007-03-30T16:18:27+09:00

内部監査は日本企業ではまだ十分に普及していませんが、内部監査というのはマネジメントの一部であり、マネジメントとは独立した監査役とは役割が異なります。　欧米では多くの場合有資格者が財務、経理といった部門への登竜門であったり外部の監査法人との交流で専門性を磨いたりした上で上位マネジメントを目指すことが多い。　このため、経理財務系のマネジメントは基礎的な監査、内部統制の経験があり業務にもおおいに役に立っています。　これからは日本企業でもこのようなコースが考えられますし、それ以上に企業にとっても経験者が職務に就くことで大きなメリットがあります。　さらに、内部監査業務は社内の業務に精通し、マネジメントと意見交換する機会も多く実践的なマネジメントトレーニングでもあります。　東証一部上場の国際的大企業においても、執行役員登用の直前に必ず内部監査を経験させているところがあります。
ＳＯＸ法との関連で言えば、ＳＯＸ法対応のために特別な活動をするのではなく普段から必要最低限のことは業務に組み込んでおき余分な出費を抑えることが肝心です。　もともと会社が十分に問題のない業務手順を取っていれば、ＳＯＸ法恐るるに足らずの筈ですが、会社の急速な発展や例外的な事例の処理は避けられずここが内部統制上の問題点の一つです。　しかし、法律の趣旨は正しい結果が表されていることが要求されているわけで、例外的な措置を不可としているわけではありません。　つまり、例外処理についても統一的な処理の仕方が決まっていて関係者がこのルールに則っていれば問題ないわけです。何もかも詳細なルールを決めがんじがらめにするイメージがありますが、考え方を決めれば様々な対応方法がある筈です。
ＢＭＤリサーチでは今までの経験を基に現状に合った対応法を会社と一緒になって考えるコンサルタントです。

J-SOX対応 実務コンサルタント