久しぶりに BIZTERIA経営企画に『業務改革の本質は仕事を減らすこと』という記事が掲載されました。
「新たな成長を実現する業務改革」という特集の中で、成長期における業務改革は増える仕事をいかにして
同じ人数でこなすかということから、最近のような低成長時代には増えてしまった仕事をどうやって減らす
のか、当然必要人員も減少しますという考え方への転換が必要と主張していますのでご覧ください。
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今週のブログ
2016年5月23日 更新
ボーナスが日本を貧乏にし、定年が活力を奪っている

金のかからない経済対策の話を前にもしましたが、少し違う角度から見てみます

ボーナスと定年制度は常識として議論の俎上に上ることはほとんどありませんし、

新聞報道によれば夏のボーナス支給額は中間集計段階ですが前年比約2%の増加と

なっていて所得の増加に貢献しています。 しかし敢えてその廃止を提案したいと

思います

何故か?

ほとんどの会社でボーナスの支給基準は固定分◯◯ヶ月+△△ヶ月という計算式で

成り立っていますので、実は固定分は給与の後払いと同じことです。 労働基準法を

厳密に解釈すれば給与の後払いは違法です。 そのこと以上に考慮しなければ

ならないのはこのような支払い形態のため支出のパターンが“いびつ”になっている

ことです。 ボーナスの固定分が毎月均等に支給されていれば普段の可処分所得が

増加して生活水準を上げることができます。 また、一時金として高額支給がある

ために年収と比較して高額商品や支出がされやすくなっています、 所得水準と

比較して高級車や高額な旅行支出があるのは他の国では見られない現象です

ボーナスの固定分を毎月支給し、食品価格を引き下げれば(エンゲル係数が下がり)

実感としての生活はずっと楽になります。 政府の仕事は食品価格を下げることです

もう一つの不思議は定年、特に役職定年です

一定の年齢になると急に仕事ができなくなる、あるいは判断力が大幅に低下して

しまうのでしょうか。 役員になると役職定年を過ぎても仕事をしていますし、

相談役や名誉XXという肩書きで八十歳になっても会社に来ているケースも珍しく

ありません。 これは一体なんなのでしょうか

人手が不足していた時代、あるいは組織が毎年成長していた時代の名残で、現代の

ように成長が見込めない時代になっても“将来のために”徐々に給与が上がる制度を

採用しているからです。 労働人口が減少しているので経済成長のためには

生産性を向上させる必要がありますが多くの人を抱えていては一人当たりの生産性

は向上しません。 労働賃金が仕事内容に従って評価されるのであれば役職定年も

定年もありませんが、同時に定年前に賃金が上がらない人もいなければなりません

定年を廃止することで、本当の意味での実力勝負ができるわけで現在よりはるかに

厳しい社会になりますが、グローバルな競争をするのであれば避けて通るわけには

いきません

あるいは江戸時代のように鎖国に戻るのでしょうか





定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします
会社生活40年、独立してから10年、この間に経験したことを踏まえて、また最近身の回りで起きていることを斟酌しながら私なりの考えをお届けしたいと考え、連載という形で提案することにいたしました

【全ての基本は報酬制度の抜本的な見直し】
というテーマで始めたいと思います。報酬制度は全ての基本になっていて事業方針、事業計画、評価、管理者の役割、そして組織文化を規定することになり、結論から言うと

もっと経営トップは自らの明確な方針を発信しなさい、
管理職はもっと仕事をしなさい、
担当者はもっとアイデアを出しなさいということになります

ハリルホジッチ監督指揮下のサッカー日本代表は同じメンバーでも指揮官の方針で試合内容も変わってしまうことが如実に表れていました。企業でもわかりやすい指示と表現ができているのでしょうか

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BIZTERIA掲載記事

BIZTERIA経営企画 に自由な組織とは何かという記事が掲載されました。
ノーベル賞受賞した中村教授が『日本には研究の自由がない』ということを述べられましたので、それでは自由な組織とはどういったものなのだろうかということについて意見を述べました。
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 歴史から学ぼう

人間社会の行動には突然変異はありません
特に人口構成や産業構造の変化は長い時間をかけて変化するので,逆に言えば歴史に学ぶことで将来の予測も可能になります。 最近,急に日本の人口の高齢化や人口減少が言われ始めましたが実は30年前にわかっていたことです。 残念ながら手をこまねいてきたため,厳しい状況になって始めて危機感を募らせているのです
それでは、対処方法はと言えば過去30年とか50年の,場合によっては100年の変化がどんなものであったかを正しく理解することでおのずと解答が導き出されます

当事務所のサービス内容

人口減少,特に生産労働人口の減少によって今までの“ネズミ講”的人事管理,組織運営は完全に行き詰まっています。 これからの時代の難しい組織管理体制の構築を、現状の把握から計画立案、そして実際の導入までをお手伝いいたします

これからの組織運営の3つのキーワードは

@ 時間ではなく成果に対して正当な報酬を支払う

A 正当な評価を可能にする客観的な目標設定と実績評価

B 会社全体の事業計画・目標と一体化した各部門・各個人の目標設定と機能別定員(人員枠)設定

これらを着実に定着させるために最も大切なのは管理者トレーニングです。新しい考え方はテキストを読んだり規則を導入するだけでは十分な効果を発揮しないどころか,却って誤った評価がなされてしまう危険性があります。経営トップから第一戦の管理者までしっかりと理念を共有する必要があります


 目指すのは”真に意味のある改革を継続的に追求し、新しい文化を創造する”ということで、この先には皆が納得する”新成果主義”があります。

アベノミックス、2年目の通信簿

“三本の矢”は

@に金融緩和


Aに緊急的な財政政策


そしてBに新産業戦略

となっていましたが、2年前にこのページで予想した通りAとBの動きが大変遅いものになってきています。 英国のFT(Finantial Times)はアベノミックス失敗か?という記事を載せていますが,もともと辛口の紙面ですから少し割り引いて考える必要があります
しかし、前にも書いたように大幅な需給ギャップの存在,為替の影響を少なくする経営方針によって円安でも国内投資は増加せず,株価は上昇してもGDPの6割を占める個人消費は改善されていません
為替は昨年度の企業決算では見かけの利益(外貨建て数字を円換算した時に円安分だけ増益となる)はあったものの、実質的な企業経営方針の変更はありません。長年の企業努力で為替に振り回されない体質を作ってきたので為替は経営方針決定の重要な要素ではなくなってきているのです
また,需給ギャップが干渉されない現状では投資,特に国内投資意欲は小さく金利が低下しても投資に繋がりません 
さらに、輸入物価の上昇等供給再度の要因による値上げが需給の弱さから来るディスインフレを上回っているため,多少の物価上昇は見られますがいわゆる“悪いインフレ”になっていて,重要が強い本当の景気上昇にはほど遠いというのが現実です

やはり正しい処方箋は新案業政策にある
規制緩和ではなく、まずはすべての規制を撤廃し,それでも課題の残る分野にだけ規制を導入するような革命的な改革が求められています。一つの方法として徹底的に独占禁止法を適用して新規参入を促し競争のなかで経済全体の活性化と効率化を目指すことが必要でしょう。 これは各企業にも当てはまることで企業内の既得権益は無くなっていますか?


結論から言えば、安倍ノミックスの“三本の矢”は順番が違うと言うこと。


まず、産業政策示し、それに必要な財政出動があり、資金面からのバックアップとして大胆な金融緩和が来るということですが,企業は政府に頼ること無く自らの改革を進めるべきでしょう

コンサルタントを依頼するのは自社への投資

経営改善に役立つ本を買うのもコンサルタントに依頼するのも目標は同じですが、結果には大きな違いがあります
時間を買う
専門知識を買う
しかし、それなりの費用は必要

コンサルとは

経験と知識で提案やアドバイスを行なうこと
              これらの活動は社内人材ではではできないのでしょうか?

答は“できる”でしょう、しかし最適な経験や知識を持つ人材がいない場合、それらの習得に時間がかかり、時間=コストと考えれば費用がかかります。つまりコンサルタントに依頼するのは“時間を買う”ということになります。 適切な費用は社内でかかるコストより安いかどうかです

社内には人材が余っているので、費用はタダという主張もありますが、この場合はもともと余分な人件費を払っていたということで、別な観点からの費用削減が必要でしょう

 

コンサルタントを使うことの成果物は何でしょう

立派な報告書や提言書なのでしょうか?

答は“否”です。 これらは、云ってみれば処方箋ですから、企業にとっては処方箋を実際に適用して成果が現われて初めて成果物を手に入れることになります。 多くの場合、実行段階は企業側に任されますが、改革(変化)に対する抵抗力は大きく必要性の説明・説得・継続のためのトレーニングに大きな負担がかかり結局素晴らしい“提案”も定着しないことが多く見受けられます。 処方箋も大切ですが、実際に運用され定着することが大切なのです。  



処方箋はいつまでも同じなのでしょうか

会社の組織や業務は日々変化していまので最初の処方箋がいつまでも正しいかどうかわかりません。

大切なことは症状を正しく把握し、それに合った処方箋を作るということです。 それでは継続的にコンサルタントに依頼しなければならないのでしょうか?

答は“イエスでもありノーでもあります”

つまり、継続的に診断することは必要ですが、そのための工数・費用は当初に比べてはるかに小さいものですし、場合によっては企業組織内で継続的な診断(モニタリング)を普段からできる体制を整えることもできます