コーチとコンサルタント

先日たまたまTVで中学生のバスケットとバレーボールの練習を外国人のコーチが

指導するという番組を見ました。　バスケットの場合は元NBAの選手で、１週間ほど

の練習でチームが見違えるほど良くなりました。　バレーボールの場合も同様で

両方に共通しているのは

1.基本に忠実で基礎練習をしっかり、楽しく行なう

2.個々人の特徴を活かす

3.指導が的確で、具体的

ということです。　最近話題になったラグビーW杯での日本チームの活躍もコーチの

指導によるところが大きかったことがわかります。　今まで体格の差からどうしても

負けてしまっていたスクラムでも体重差を物ともせず押し勝っていたのは見事です

聞くところによると、今回のチームはスクラム専門のコーチをフランスから呼び、

徹底的に基本から練習したそうで、このコーチは他の練習には見向きもせず、ただ

スクラムで勝てる方法を考え、その練習を選手に課したそうです。　タックルでは

低いタックルと、転んでもすぐ起き上がり次のタックルをするということを

格闘技のプロから学んだそうです。　しっかりとした練習を積み重ねれば結果は

ついてくるということです

ところでラグビーではJonesHCはヘッドコーチであり監督ではありません。　

多分日本語では監督なのでしょうがここに考え方の差があるように思います

監督という言葉には語感として上から指示するという意味が言外に含まれるよう

ですがコーチは選手個人の能力を向上させるためにアドバイスするという感じが

あります

ちなみに野球と違って、ラグビーでもサッカーでも試合中は“監督”から指示はできず

選手が自ら状況に応じて戦術を考えなければなりません。　戦略は試合前に十分

検討するのでしょうが野球やバスケットと違って試合を中断して指示を出すことは

できないので、選手が自ら状況を判断し、決断する必要があります

南ア戦のラストプレーで引き分け狙いのPGでなく、勝ちにいってトライをとる決断は

選手のものです

ビジネスの世界でもコンサルタントではなく、コーチが必要なのですが、どの会社も

コンサルタントは雇ってもコーチを雇うことはありません。　

強くなるために必要なのはコーチであり、社員も必要な技量をしっかり身につけ、

自ら決断できる体制を築くことが組織力の向上につながります

次回はコンサルタントとコーチの違いを詳しく見てみます

次世代の経済政策を

前回にも書きましたが、現在の先進国は軒並み低成長に陥りしかも伝統的な

経済政策、すなわち金融政策も財政政策も効果を発揮できない状況になっています

ケインズに代表される財政政策は財政難とバラマキの批判を浴びて、すでに有効な

政策とは考えられておらず、近年は金融政策一辺倒でした。　しかし金融政策も

同様にゼロ金利や大量資金投入という非伝統的手法になっていますが、それでも

デフレからの脱却はできず、一部の国を除いて景気の回復も遅れています

ドイツは東西合併の困難を低賃金労働力の自国内調達（旧東独との経済格差を

有効に利用）という形で財政の健全さを維持したまま成長するという機会を上手に

利用しましたし、アメリカは海外からの移民（合法、非合法に拘らず）の存在が

ベンチャー精神と相まって成長を保持しています。　この２国を除くと他の国は

どこも景気回復の見通しが立っていない状況です

そこで、日本は他国に先駆けてイノベーティブな経済政策をとるチャンスがある

と考えられます。　それが【金のかからない経済政策】です

前回も書いたような規制撤廃がまずあります

ベンチャー支援の資金供与もあります（大きな予算は要りません）

MITのアイデアコンテストは賞金は小さくても面白いアイデアが続出しました。

１０ｍの高さから生卵を割れないように落とすという課題から火星探索機軟着陸の

大きなボールの中に探査機を入れて落とすというアイデアが生まれました

予算の使い方の工夫もあります。　DARPAというアメリカ国防省の資金は様々な

課題を出して民間企業でも個人でも参加できる仕組みとなっています。　その中

からGoogleの自動運転技術が生まれました

訪日観光客が急増して目標の年間2,000万人の突破は目の前で目標を3,000万人

に引き上げていますが、すでに課題も多く指摘されています。　ホテルが足りない、

カードで現金が引き出せない、表示が日本語しかなく理解できないから始まって

温泉や風呂の入り方まで改善すべき点が沢山あります。　投資の必要なものも

ありますが小さな努力を統一的に行うことで全体の方向性が明確になることも

あります。　皆が外国語を学ぶことで交流の機会が増えるだけでなく、自ら海外に

飛躍する機会が増えるかもしれません

このような課題を整理してわかり易く提示することは大きな予算は必要ありませんが

効果は大きいものとなります。　その他にも【金のかからない政策】のアイデアは

無数にあるのではないでしょうか。　こうして皆が参加することこそ必要なことでしょう

金融政策の死

最近、野口悠紀雄教授の著書「金融政策の死」を読みました

アベノミクス当初から私が主張していたように金融政策では不況からの脱却は

できないということを、きちっと経済理論に基づき検証しています。　全く同感です

世界の経済環境の中で日本が置かれた状況では円安は必然で、日銀の大胆な

金融政策が後押ししたことは事実でしょうが根本的な原因ではないという主張です

この中にもある通り、金融政策は不況脱却の切り札にはならずかといって昔ながら

のケインズ的な財政政策も資金不足でできないということです。　どうすれば良い

のでしょうか

伝統的な財政・金融政策ではない【金のかからない政策】が求められます。

想像力が求められているのです。　日本人は創造性に欠けるという議論も一部

にはありますが実際にはそんなことはありません。　女性作家による長編小説：

源氏物語、広重の：写実的な浮世絵、また経済面でも；為替制度や先物市場と

いった世界に先駆けた事実がたくさん存在しますので、今ではできないという

結論にはなりません

金のかからない政策とはなんでしょうか

まずは、規制撤廃です。　もちろん様々な問題が発生するでしょうが早めに発見し

規制するのではなく解決に導くことが重要です。　市場経済は情報のタイムラグに

よってどうしても市場メカニズムが働くまでの間は不均衡（不利益）が生じます

一定範囲内については【市場経済のコスト】として許容できれば可能性は大きく

広がってゆきますが、逆に規制をしてしまうと徐々に市場メカニズムが効かなくなり

最終的には統制経済に陥ってしまいます

今の日本は、統制経済一歩手前まで来てしまっているという認識が重要です

解決するにはどうすれば良いのか？　一つの方法は衆議院の期中解散を大幅に

制限することで、政治の世界も選挙を気にせず長期的な観点から取り組むことが

できるようになります。　イギリスもドイツもこのような制限を課しています

十年先が見えない人は経営者になるな

いわゆるサラリーマン経営者の任期として２期4年とか３期６年が当然という風潮が

ありますが、会社経営という観点から見ると少なくとも１０年程度やらないと本当の

経営基盤は固まらないのではないか。　指名委員会は順送り人事の追認ではなく、

きちっと業績評価をした上で、１期２年で交代してもらうのか１０年でも継続するのか

を決めなければ指名委員会としての責任を果たしたことにはならないと感じます

業績に基づく評価を社員に実施するのであれば、“まず、隗より始めよ”ということが

できなければ社内のモチベーションは上がらない

評価基準としては

社長　　戦略４：組織運営３：実績数字３

役員　　戦略理解と戦術展開４：組織運営４：実績数字２

部課長　戦術実践５：組織運営と指導４：実績数字１

戦略が正しく、組織ができていれば（適材適所）実績は自ずとついてくるものでは

あるが経営者としては結果責任を取る必要があるので経営レベルに即して実績数字

による評価も加味してある。　市場の変化や天変地異等、不可抗力に近いことが原因

で実績数字が目標に達しなくても、やはり責任は取らなくてはならない

このような基準で経営者、特にトップマネジメントを評価した結果、再任・交代を

決めて初めて社員にも、以前に書いたような客観的な基準による評価が可能になる

トップマネジメントは常に１０年先にどうあるべきかという目標を定め、目標到達の

ための道筋と期間を設定するとともに、普遍的な価値観の共有を推進すべきです

２期とか３期の順送り人事では、対価なく過ごそうとする意識が先に立ち結局、組織

の活性化を奪うことになるので指名委員会の役割は重要です

評価の詳細はこちらをご覧ください

経済活動の原点は自由な心

アダム・スミスの経済学は制約のない自由な市場を前提とし、その場合需給と価格

は自然に均衡し適正な市場価格が形成され、経済活動が営まれるとしています。

一方、マルクスの共産主義社会では全てが平等になり搾取がなくなると主張して

います

さて、結果はどのようないなったのでしょうか？　全てが平等になると人々は

勤労意欲を失い、経済活動は低迷してしまいました。　何故でしょうか？

経済活動の本質は『格差の解消』にあるからです。平等な社会は格差がありません

から経済活動の原点がなくなってしまうのです。　それではアダム・スミス的な社会が

理想かといえば必ずしもそうではありません。　国富論で述べられている社会は

時間的な経過が必ずしも明確に述べられていません。　一定の時間経過を取り

除くと正解かもしれませんが、実際の日常生活ではその時間内では不均衡が生じて

いますし、物理的な距離の制約を考えると均衡が長い時間実現しないことは自明

の理でもあります。　従って、現代社会では市場においても一定の制約を加える

ことで不均衡＝格差の是正を図っていますので、アダム・スミスやマルクスのような

机上の理想社会ではないのです

さて、ここから得られすことは『できる限り市場には制約を加えずに不平等を是正

する』という大変困難な状況に直面することになり、様々な議論が生じます

自由と規制の間で揺れ動くことになりますが、経済活動は格差の解消にあるという

前提に立ち返るとできるだけ規制は少ない方が結果的に良い状況が実現する

事になります。その上で一定程度以上に格差が開いた場合は、『弱者救済』の

手段を講じるが競争条件への再参入を促すための救済にとどめるべきで、救済

が目的になってはいけません

最近の政策を見ると“女性の活躍”、“未処分利益への課税”にしても“特区”に

しても規制で格差を是正しようという意図が見え、経済活動が本来的に持つ

格差是正の力を後押しするような政策ではないことに違和感を覚えずには

入られません。　規制で経済活動は活性化しないばかりか、逆に沈滞してしまう

可能性が高いことに危惧の念を抱かざるをえません

企業統治と家訓

コーポレートガバナンスが話題になってから久しいですが、依然として様々な企業

不祥事が起きています。　それに対して「第三者委員会」が設置され、犯人が

追求され「今後の対策」が講じられます。　“他山の石”として他社にも広がれば徐々

に企業不祥事が減っていくはずですが現実には減少していないというのが実態です

なぜでしょうか？

いわゆる近代的な経営、つまり経営指標を絶対視するような数値管理手法が広まり

株式市場での市場価値が重視されるようになって、伝統的な価値観が減少してきた

ためではないかと考えます。　江戸時代から続くような旧家では商人にも、個人にも

「家訓」と呼ばれるようなものがあることが多かったように思います。　これらは

数値というよりも「お客さんを大事に」とか「家名を傷つけないように」といった

価値観が優先されて、結果的に商売繁盛や家の興隆が得られるという考え方です

1970年代の高度成長時代あたりからこのような雰囲気が失われ始め、バブルの時に

完全に“時代遅れ”ということになってしまったのではないでしょうか。　バブルが崩壊

しても見直しには至らず精神的な放浪が今に引きずれれていると言ってしまっては

過酷でしょうか

今こそ、他国とGDPの大きさで争うのではなく、各企業が身の丈に合った行動方針を

確立し世の中に問うことができれば企業の不祥事はなくなると信じています

まさに「ソフトパワー」と呼ばれるものです

私が長く勤めていたソニーではエンジニアーの主張が絶対という頃があり、既存の

つまみがたった0.5mm大きくてもデザイン上許されなければ新規部品を作った

ものです。　当然、コストアップになりますが顧客に対する訴求力は大きく他社の

同様の商品と比較して高くても買っていただいたのです。　しかし、いわゆる

マーケッティング手法が導入され、拡販が求められデザインより価格重視ということ

で、結果的に価格競争に巻き込まれると後は坂道を転げるように普通の製品、

普通の会社になってしまいました。　その後はみなさんご存知の通りの結果です

ソニーの設立趣意書の第一は、「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむ

べき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」ということで社訓ではありませんが

広く社員の間で共有されていた考え方であり、このような考えに共鳴する人に参加

してもらおうというのが採用時の最大のチェックポイントであり、成績は重要視されて

いませんでした

HPにも“HP　Way”というのがあり、GEやIBMにも似たような考え方があり本当に

良い会社は規則と罰則による「外なる統制」よりも人の心の中に沁み入る精神的な

「内なる統制」がコーポレートガバナンスや内部統制の基本になっていたと考えます

内なる統制を充実することによって実質的でまた、日本の社会的環境にあった

仕組みが出来上がります

今こそ、それぞれの組織が自分たちに合った精神的な支柱を打ち立てる時

だと思います

アベノミクス　新３本の矢を考える

最近、新３本の矢というのが放たれたそうですが前回ほどの盛り上がりに欠けて

います。　最初の３本の矢が見事に中心に当たっていれば良いのですが、少し

検証してみましょう

ご存知のように３本の矢は

１．大胆な金融政策：円安と株高をもたらしました

２．機動的な財政政策：１０兆円の需要創出は持続性に課題があるようです

３．民間投資を喚起する成長戦略：特区はできましたが、面の広がりはどうでしょう

そもそも、１０兆円の需要不足があるのが不況、デフレの原因と言われてきました

ので順番としては需要創出、過剰供給の解消があって需給バランスが逼迫すれば

自然とインフレ傾向となる、つまりデマンドプル型のデフレ脱却となります

需要不足の中で金融緩和をしても、投資は増えず余剰資金は止むを得ず国債と

株式市場に流れ、株高と金利の低下をもたらすものの設備稼働率上昇は輸出の

増加分のみで国内への還元は少ないのです。　それでも物価上昇すれば

コストプッシュ型のデフレ脱却で、早晩景気は下振れてしまいます　実際、多くの

企業では円高対策で生産拠点を海外に移動していますので円安の実質的恩恵は

少ないですし、国内の設備稼働率もそれほど上昇しないため、賃金への波及は

極めて限定的です

３本の矢が放たれた時にコメントしたようにこの政策は中身は間違っていないの

ですが順番が違うために効果が非常に限定的ですしもっとも大事な３本目の矢の

中身が未だに不明確です。　成長戦略は規制撤廃でビジネス機会を広げることが

重要ですが、それでも効果を現すまでに時間がかかります。　具体的な規制緩和

がほとんど取られないまま新３本の矢と言っても賛同は少ないでしょう

経済政策は中期的に明確な目標を立て、それを後押しするような政策遂行

が必要です。　功罪はともあれ『所得倍増計画』、『列島改造論』が成功した理由は

目先でなく、中期的な視野を持ったことが成功の源です

企業の中期計画もこれと同様にぶれない目標が必要でしょう

シリア難民を考える

シリアをはじめとする中近東からの難民はヨーロッパに向かっているため日本に

とっては対岸の火事といった感じがします。　しかし朝鮮情勢が変化すれ日本は

たちどころに大きな波に飲み込まれることは必至です。　現実にベトナム戦争終了時

には多くのベトナム難民が発生しましたし、日本にも一定数が流入しましたので

大量難民に対してどのように対処すべきなのかという心構えぐらいは持っていた方が

良いと思います

今から４０年ほど前ですが、私自身もベトナム難民である事態に直面しました

正確には難民ではなく、南ベトナムという国が消滅したために無国籍となってしまった

人の話です。　当時、採用担当していた私は南ベトナムからの留学生で某国立大

電気電子学科卒の学生を採用しました。　非常に優秀な学生だった記憶があります。

しかし、内定から入社までの間に南ベトナム政府が崩壊し、国費留学生だった彼は

新政府からは留学生として認定されず突然無国籍になってしまいましたが日本での

滞在許可はそのまま有効で国内在留は可能でしたので、入社をしてもらいました。　

厚生年金や健康保険の加入では支障があったのかもしれませんが、無事正社員と

して配属され活躍していました。　ある時、仕事の関係で海外出張の必要性が生じ

たのですが、ここで問題が発生しました。　パスポートが無いので一度海外に出ると

再入国できないということでした。　法務省や外務省と交渉しましたがどうしても認可

が下りず、泣く泣く出張を取りやめることになりました。　それからしばらくして彼は

アメリカに難民申請して移住し、他社に就職しました。　優秀なエンジニアーで

あったのですが一企業ではどうにもならないことでした

人事部門としてサポートし、担当役員の了解を得てここまでは不運ではあるが、

優秀な人材をサポートしたのですが、結局他社に行かざるを得なかったことに

なったのは残念です

若気の至りとは思いますが、このようなことを全く普通に扱い、各部門が支援して

くれたのは優秀な人材には是非活躍してもらいたいというソニーのDNAだと

感じています

日本企業がもっと実務者の判断でチャレンジできるような雰囲気を持つことを

願います

責任と権限

企業間でも個人間でも日本契約書は簡単明瞭、これに対し諸外国では分厚い契約書

が用意されます。　契約締結の際には簡単で“問題があれば両者誠意を持って

解決に努める”との内容は良いのですが、いざ問題が起きた時に本当に誠意をもって

解決に努めることになるのでしょうか？

いま話題になっている杭打ち不正を例に考えてみます

販売元は建築を建築会社に依頼します。　建築会社は実際の施工業者に依頼し、

さらに個々の場所ごとに専門の業者に依頼をするという構造になっていますが、

問題は誰が誰に何を依頼したのかということです。　新聞報道によると施工業者が

事前調査をもとに杭打ちの設計をして、深さや本数等、実際の工事を担当する

業者に依頼することになっているそうです。　この場合設計図に基づいて作業する

のが請け負った会社の義務になりますが、問題が起きた時の対処方法です

事前調査と実際の杭打ちでは場所も異なるので、設計図通りでない、つまりもっと

深かったり、浅かったりすることがあるでしょう。　本来なら設計図通りでないことが

判明した時点で工事業者は依頼主にそのことを指摘し、指示を仰ぐ必要があります

このようなプロセスを取っていれば責任は明確ですが、実際にはこのような報告は

無く、現場の判断で作業を進めていたようです。　しかし設計図通りの作業でないと

杭の長さ調節や資材の再発注等で工期の遅れや追加費用が発生します

その結果、多少の問題があっても設計図通りに工事を行い契約通りに終了という

ことになっているのではないでしょうか

つまり、報道で騒がれているように担当者個人のミスや意図的な改竄の問題では無く

そもそも契約がどうなっているのかということに焦点を当てないと改善にはなり

ません

実際の工事担当会社に責任があるのは明らかですが、契約次第では依頼主にも

責任があるのは明らかです。　しかし未だに事実関係と責任の有無を調査中とは

どういうことでしょうか

このような問題を見ると、やはり契約書は詳細な内容についても規定しておいた

方が良いようです

非正規社員の待遇改善

正規社員の待遇見直しと同義語です

前にも書きましたが、正規社員と非正規社員とを分けるものは結局のところ“身分”

の差であって戦前の職員制度、さらに遡って江戸時代からの身分制度に起源が

あると思われます

戦前の日本企業には社員と職員といった身分による区別があり、職種、待遇等

基本的には交流のない仕組みが存在していて、現代では公務員の一級、二級、

あるいは専門官といった身分上の差異があることでも認識ができます

戦後の様々な改革とともに表面上の区別は無くなりましたが、つい最近まで女性社員

に対する総合職と一般職といった取り扱いは残っていました

さて、本題の非正規社員の待遇改善ですが、すでにおわかりのように解決策は

いたって簡単で正規社員というカテゴリーを廃止（あるいは非正規社員の廃止）に

よって簡単に解決します。　非正規社員の社員への登用とは結局のところ非正規

というカテゴリーを存続させることで根本的な解決にはなりません

では、なぜ企業側の抵抗が強いのでしょうか。　それは賃金制度を中心とする処遇

の仕組みがあります。　正規社員であればよほどのことがなければ雇用調整も

できず、また賃金の改定もできません。　これは制度が非常に硬直的になっている

からです。　仕事に対する正当な評価が行われず良くも悪くも標準の上下狭い幅の

なかで処遇し続けるために長い間に組織全体の効率性が失われてしまっている

のです。　ソ連が崩壊した原因がまさにここにありました。　中国はこれに気付いて

積極的な市場経済を導入し競争力を維持しています。　もっとも競争のない国営

企業の競争力が落ちているのは必然です

一部政党が主張している同一労働、同一賃金、正確には単位時間当たり同一労働

同一賃金ですが、課題は何を持って同一労働と考えるかです。　外形的な基準では

ソ連、中国の国営企業と同じことになってしまいますので、労働の質に対する同一

労働が必要で、計測方法は各企業が開発し、働く人はもっとも好ましいと思われる

方式を採用する企業に就職すれば良いのです

ここに健全な企業間競争、労働力間の競争が出現して経済全体が活性化します

ギリシャの民主主義

古代ギリシャの民主主義のことではなく、最近のギリシャ情勢を見ていてさすがに

長い伝統のある国だけに民意の表し方と、政権の運営そして国民の分別が見事に

一致知っているように思える

総選挙を国民投票のように使う

政府に対する要望とEUに対する交渉とは分けて考え、孤高最適な交渉ではどこまで

要求が通るのかという限度をわきまえている

一方で日本では

一年交代が３年続いた自民党政権を忌避して民主党政権が誕生したのち

事業仕分けのような学芸会をやるように政権準備のないまま、やはり３年で３人の

首相を擁立した民主党を見捨てて再び自民党政権を誕生させた総選挙では、

いずれも300議席を超えるワンサイドな結果を見ると民主主義の成熟度はまだまだ

低いと感じざるを得ない

過去数回のアメリカ大統領選挙でワシントンポストやニューヨークタイムズは社説で

民主、共和どちらの候補者を応援するかという記事の中で“より悪くないのはどちら

の候補者か”という主張をしています。　本来なら“どちらが良い候補者か”という選択

ですが残念ながら“良い候補者はいない、しかしどちらかを選ばなくてはならない”、

そこでどちらがより悪くないかという基準になるというものです

最近の日本の選挙は“こちらが悪い、だからもう一方を選ぶ”という忌避の選択に

なっています。　より悪くない方を選択するという行動ができるようになれば成熟度は

高くなったと言えるでしょう

1968年

パリ革命、ドゴールの決断、若手登用、大学改革、その後のフランス版所得倍増計画

フランスは今でも国際的な交渉の場での発言圏を維持している

ドイツ、バーダーマインホフ騒乱、1990年の東独合併、節度ある財政政策

日本では大学改革はなされず（大学闘争の原点は東大医学部の前近代性への

告発と研究の自由）、東大滅亡の瀬戸際で妥協による解決、旧体制の維持となった

日本の大学での研究制度では新しい講座ができないと新しい教授は生まれない

研究者は教授の研究を越えられない（教授の学説への挑戦は自らの教授昇進を

諦めること）

今では、藍は藍より出でて藍より青し、という状況は考えられないが、江戸時代まで

の方が自由な発想があったということなのか

内なる国際化から始めよう

だいぶ前から国際化ということが言われていて、企業の海外進出や訪日客の増加と

それに伴う“おもてなし”等が話題になっています。　残念ながら私から見ると本当の

意味での国際化は全く進んでいないのではないかと思います

音頭を取っている政府が発想を切り替える必要があるのではないでしょうか

例えば、ヨーロッパではPicture ID（写真付き身分証明書）を常に携行し、提示を

求められればその場で提示することは常識です。　もし携行していなければ確実に

不法滞在者とみなされてしまいます。　また、アメリカでは国内線であっても飛行機

の搭乗手続きでPicture IDの提示が求められます。　もっと身近な例では、

ボストンレッドソックスの本拠地フェンウェイパークでスタンドを回る売り子から

ビールを買おうとすると必ずPicture IDの提示が求められ、持っていないとビールを

売ってくれません。　ボストンのあるマサチューセッツ州は飲酒年齢が21歳で、

ボストンの近くは学生が多いため比較的飲酒年齢が厳しく適用されていますので、

白髪頭の70歳の老人でも必ず提示を求められます。

これについては知人に聞いたところ、若く見える人にだけIDの提示を求めると揉め事

になることがあるので、一律、全員にIDの提示を求めるのだそうです

日本ではPicture IDというとパスポートか運転免許証がほとんどで、しかも提示を

求められるのは官公庁や金融機関で重要な取引をする場合のみです。また写真付き

クレジットカードの普及率も高くありません。　しかし、上に書いた例のように海外に

出るといたるところでIDの提示が求められます。日本から旅行しているような場合、

パスポートでも良いのですが盗難等の危険があるし、国によってはパスポートの

信頼性はクレジットカードよりも低いことも多くあります

このような状況を知っていれば、日本の運転免許証やこれから発行される

マイナンバーカードに英語表記をつけてもらえると十分にIDの代わりになります　

写真とともに重要な情報である生年月日も“昭和、平成”では国際的に全く通用

しません。　ある時レンタカーを借りるのに日本の免許証を提示したら、免許証だ

という認識はしてもらえたのですが、生年月日欄を示したら“？？？”となって、

結局使えませんでした

内なる国際化とはこのように海外での常識を国内で生活していても身につける

ことから始まるのではないでしょうか

日本の常識は世界の非常識ということは多々あります

対症療法でデフレからの脱却はできない

学生時代に経済学で習った価格決定のメカニズムは、P．サミュエルソンによれば

単純に価格曲線と需要曲線の交わるところで決まり需要が減れば価格が下がり、

また供給が増えればか価格が下がると教わりました

この法則に従えば、バブル崩壊以降の日本経済はバブルで膨らんだ需要が剥げ落ち

それに合わせた供給が過剰になっているので価格が下がっている、つまりデフレ

状態にあるわけです。　その後の20年でようやく供給能力を減少させたのですが

今では自由貿易によって海外からの供給が増えるために依然として需給バランス

は取れていません

一方で今の政策は需給バランスの結果である価格を強引に引き上げよう、つまり

いきなり結論に働きかける施策ですからうまくいく筈がありません

金融緩和しても元々設備投資意欲が小さい、ようやく供給過剰を解消したばかり

なので緩和マネーは投資ではなく株式市場に流れています。　アメリカのように多く

の人の401K残高が一定量あれば株式の上昇は資産上昇につながります。　例えば

３割資産価値が上昇し、１割を貯蓄、２割を住宅投資に回せば住宅の担保価値が

上昇し、新たな借入が可能になります。　結果的に消費が増えて、景気が良くなる

という好循環になります

日本では、401Kの残高は小さいし、対象者も限られます。　また住宅投資をしても

資産価値は増加せず、新規の借入はできないので株高が消費の刺激にはなり

ません。　経済の構造的な違いがあるので、日本では別の施策が必要です

円安も為替換算による増益では現地通貨ベースの収益性は変化しませんし、

ましてや国内の賃金を上げる材料にはならないのです

このような構造的な違いを考えると、日本経済にとって必要なのは

１に、アイデアを活かす企業活動による賃金上昇

２に、雇用の見直し。　正規従業員制度の見直しによる労働市場の活性化

３に、これらを企業が実施できるように企業活動の自由度を上げるための規制撤廃

規制緩和ではなく徹底的な規制と官による介入の撤廃

需要が増加して価格が上昇するというデマンドプル型の好循環の実現には原因に

働きかけることが必要です。　デフレの原因を放置したままコストプル型で結果を

出せば（価格上昇）結局、需要が減少して再びデフレに戻ってしまうのは自明です

粉飾決算と不適切会計

自分の感覚で言うと、粉飾決算とは決算内容をよく見せようという意図のもとに

経理処理その他決算数字に影響を与える数字を不適切に操作すること、不適切

会計は会計処理上妥当な会計原則に依らないで不適切に会計処理を行うこと。

経営トップが積極的に関わる場合は粉飾、経理担当部門での処理上の問題が

不適切会計という認識を持っていますが、今回の東芝の件は不可解です

東証も新聞も、一貫して不適切会計と呼んでいますが、経営トップ３人が辞任

したにも拘わらず経理担当部門の責任者に対する処分がない、少なくとも報道では

明らかになっていない。単純に考えると粉飾決算だからトップが責任をとり、指示

されて行動を起こした担当部門はむしろ被害者という認識なのだろうか。

正義を貫き、真実を伝えるべき責任がある報道各社の姿勢が疑われると共に

一般市民に与えるマイナス効果は計り知れないものとなる

けだし、大きいことは安全だ

首を縮めて嵐の過ぎ去るのを待てば、責任を取らなくても済む

東芝が売上高１００億円程度の中小企業であったら東証も検察も報道各社も

異なった論調になっていたのではないかと疑わざるを得ないのは大変残念です

人手不足と人員過剰の共存

新卒採用の活動も過熱化しているようで、各社とも若年層の人員不足が原因と

なっているようですが、同時に社内を見渡すと人員過剰の部門も以前としてあるよう

です。　これは一体何故なのでしょうか

伝統的な年功的処遇体系で企業経営を行っている場合、日本全体の人口構成の

変化の影響を受けざるを得ません。　つまり中高年齢層が増加して若年層が減少

しているわけですから、会社内の人口構成も自然と日本全体の構成と同じになって

しまいます。　しかし、会社はその組織の自由意志で役割や処遇を変えることが

できるわけですから、年齢構成と比例しない組織を作ることは可能です

年齢構成は逆ピラミッドやビヤだる型になっているとしても、役割分担も同じ形に

しておく必然性はなく、ビジネスの論理に従って自由に変更が可能な筈です。

しかし現実には多くの企業で非ピラミッド型の年齢構成と処遇体系、パフォーマンス

の不一致に悩まされています。　問題に直面したからすぐに解決ということは正しい

のですが、組織とか処遇のように人の感情に絡む事柄についてはもう少し時間を

かけて解決する必要がありますので、予見能力が大切です

為替の急激な変動のように予測が難しく、またいつ起きるかわからないような課題と

異なり年齢構成の変化は何年も前から予測可能な事柄です。　残念ながらほとんど

の企業で“わかっていながら、手をつけていなかった”ことになります。　企業経営は

リスクの予見と素早い対応、環境変化への柔軟な対応が基本とすれば、多くの

企業が基本的な戦略の部分で手落ちがあったと言わざるを得ません

現状のまま放置すれば、組織全体の士気が落ちてしまいますので早急な対応が

必要です

気概があり、先見性のある起業家よ出でよ！

再び評価について

これまでも評価については提案をしてきましたが、今回は“なるほど！、でも実現は

難しい”ということをご紹介します

先だって、ある小さなセミナーに参加しました。　コーポレートカルチャーに関する

内容でしたが、そのなかで人事評価に関する面白い話がありました

どこの会社も新卒採用時には何十人、何百人という人を採用するが、採用時点では

もちろん将来の活躍を期待して選別をしている。　しかし入社一年後のには、早くも

最初の関門＝評価が待ち受けている。　そしてほとんどの会社では法則に従って

２割のハイパフォーマー、６割の平均的評価、そして２割の要改善者を抱えることに

なります。　たった一年前には将来を嘱望された人材がなぜこのようになるのか？

と、この講師は言っていました。　採用ミス？、入社したら変わってしまった？、

配属ミス？と色々原因は考えられますが、要するに２：６：２の比率が問題なのでは

ないかと考えられるわけです

講師曰く、評価欄に“改善すべき点”のような項目があるのでどうしても

何かを書きたくなる。　

そこで評価欄からこの部分を削除したらどうなのだろうか。　２：６：２の比率も

こだわる必要はないのではないか

誰でもおだてられると頑張るということがあります。　会社が社員に期待することは

守備範囲の仕事をこなすこと、できればプラスαの成果を期待することにあり、

低い評価でやる気を無くさせることではありません。　良い点を伸ばすような指導が

できれば本人も会社も幸せになるのではないか。

皆が100点、時として100+αがある組織はきっと楽しく、活気のある職場になるでしょう

いつまでも“8+2=？”という教育で良いのか

明治の近代化以来、学校教育が始まり西欧的な教育制度が普及した結果科学技術

をはじめとして日本の近代化には多大な貢献があり、戦後の急速な回復にも寄与

したことに間違いはありません。　しかし、忘れてはならないのは江戸時代までの

教育と識字率の高さです。　これらの基礎があったからこそ近代化に成功した事実

は他の諸国と比べても明らかです

江戸時代までの教育は寺子屋であれ藩校であれ四書五経の白文素読が中心で、

寺子屋ではこれに加えて算盤を教えていました。　これらに共通するのは単なる暗記

ではなく身体に擦り込ませる教育です。　身体に染み込ませた知識を基礎に思考を

組み立てる訓練がありました。　典型的なのは禅問答で、緻密な論理思考を組み立て

あたかも西欧における哲学的思考のようなものです

翻って最近の学校教育を見ると“正解の暗記と偏差値”で、疑問や論理的思考の

訓練はほとんど無いのでは無いでしょうか

このような教育で成長した人たちがビジネスの世界に入るとどうなるのでしょうか

ビジネスの世界に正解はありません。　様々な情報から必要なものを取り出し

自分なりに整合性のある結論を見つけるという作業であって、唯一の正解を見つける

作業ではありません

冒頭の数式で言えば　“◯+△=10”　ということになります

正解は、“8+2”でも“4+6”でも良く、さらに“12+（−2）”とか“7/3+23/3”のように工夫

次第で“正解”は無限にあります。　学校の場で言えば最初に手を挙げた一人では

なく教室全員が正解を言えるし、知恵と工夫の出し合いとなるでしょう。　これが本来

の学校強育ではないでしょうか

このような環境で育った人がビジネスの世界でアイデアを競い合うことを望みます

70年談話　雑感

先日、話題になった70年談話が発表されました

是非、原文で全文をお読みください。　内容についてはここでの趣旨ではありません

のでコメントはいたしませんが文章そのものに驚愕したのでここに書いてみることに

しました

原文は“縦書き”3,000字の長文です。　しかし主語がなく、しかも“です、ます調”と

“である調”の混在した文章です。　私が長く関わった内部監査で言えばこのような

監査報告書を書いたら監査部長から突き返されること必至です。　政府の公式文書

としては大変寂しい文章で恥ずかしい限りです

原文を添付しましたので、ご一読ください

70年談話.pdf

サッカー東アジア杯を見て

夏休みと先週までの異常な暑さで先週の更新をしませんでしたが、今週も夏休み

のような話題をお届けします

若い頃からサッカーをやっていたので、サッカーの話題を一つ

昨日まで男女共東アジア選手権が開かれていて日本は惨敗と言っていいような

結果に終わりました。　男子は勝ちがなく最下位、女子も３位（参加国が日本、韓国、

北朝鮮、中国の４カ国）で海外組のいないメンバーという言い訳もできないような

内容でした。　新聞も放送中のアナウンサーや解説者も厳しい日程、完全アウェイ

（武漢での開催）、海外組がいないことを挙げてそれなりに健闘したみたいな論調

ですが、ヨーロッパや南米であれば痛烈な批評とブーイング間違いなしの状況です

個人的な感想を言えば、パスのスピードが遅い、ミドルシュートがない、ゴールが

見えてもパスをするといった“世界標準”から見ると格段にレベルが低くまさしく

ブーイングものです。　今や女子でも30-40メートルのシュートは当たり前、ゴールが

見えたらまずシュートなのにそれがないため日本がどれだけポゼッションを高めても

相手にとって脅威とはなりません。　逆に日本の守備陣は“こんなところからシュート

するのか！”といった感じで自由にやられています。　パスのスピードも遅いため

パスカットから逆襲という場面が多くありました。　パスのスピードが早ければあそこ

までパスカットはできないと思います

マスコミもダメなものは駄目とブーイングしなければチームとして強くなりません

見ている側も世界の強豪国のレベルではないということでしょうか

どうも、サッカーに限らずビジネスの世界でも似たような現象があるようです。　世界

標準と比してどうなのかという厳しい眼が注がれて、初めて企業も強くなるのですが

残念ながら不祥事でも曖昧にしてしまうような体質が本当の強さを阻害している

ようです

再び　責任とは

新国立競技場はゼロベースでの見直し、東芝は第三者委員会報告書が出て３社長

の辞任で幕引き、と一見世論に見合った形での決着に言えますが、どうもそれほど

単純ではないようです

新国立競技場ではこれまでの経緯ですでに６０億円程度の費用が回収不能とのこと

実に総経費の３％になりますが、どうしてこの段階で見直しなのかが不明です。

評判が悪いから、費用がかかりすぎるからとのことですが、安く作ることは可能なの

でしょうか。　屋根は？可動式座席は？VIPルーム等の施設は？これらが削られては

安くても今後一流の施設としての運用が難しく、今後何年にも亘って膨大な管理

コストがかかるとすれば結局高い買い物になります。　この辺の検証と責任はどう

なっているのでしょうか

東芝問題では多くの識者が第三者委員会報告は落第点と言っています。　“直接

不正を指示した記憶はない”という言葉に戦中の様々な事柄との共通項を観る

思いです。　強制徴用を奨励した覚えはない、集団自決を強いた覚えはないと言い

責任逃れをしてきたのと同質の匂いを嗅ぐのは私だけでしょうか。　事実は集団の

無言の圧力という強制力とそこに至った社会情勢、異を唱えられない心理的圧迫、

これらが結局戦争への道を走り、莫大な犠牲を払ったことになりましたが、結局誰も

責任を取っていません。

戦国武将の責任感はあくまでも結果責任、今風に言えば　“Accountability”と

 “Integrity”です。　だからこそ秩序が成り立ち、覇権が成立したのです。　

圧倒的なパックスアメリカーナの終焉と次の秩序が確立するまでのある意味では

グローバルな戦国時代にあっては戦国武将のような結果に責任を持つ

“サムライ”が求められています