日本的経営の終焉とこれから：その４

みんなが一番になれる社会を目指そう

『そんなことを言っても無理』という答えがすぐに返ってきそうですが、それほど

難しいことではありません。　思考パターンを少し変えるだけで簡単に実現します

もちろん実際に一番になるには努力が必要ですが、『皆が同じ土俵で競争する』の

ではなく『それぞれが自分の土俵を持つ』ということです

前にも書きましたが、順番が年齢で決められていてはどんなに努力をしても結果は

ついてきません。　光速に近いスピードで長い時間宇宙をさまよっていれば

アインシュタインの法則で時空を超えることは多少できるかもしれませんが、全く

現実的ではありません

どうすれば良いかといえば『創意と工夫で順番が変わる物差しを作る』ということ

です。　ここにキーポイントとがあります

これからの時代は『創意と工夫で自分なりの物差しを作り、自分が一番になる』

ということですから、もちろん頭は使わなくてはなりませんし、皆に同意して

もらえるような努力も必要です

努力をしなければ良い結果は自然には降ってきません

８+２はいくつ？　という世界から

α+β＝１０　という世界への転換です

ここでのポイントは

１．答えは一つではない

２．正解を答えられるのは一人ではなくアイデアの数だけある

３．そして何と言っても新しいことへのチャレンジが必要です

幼少期からこのような教育をする必要があり、そのための教育改革が必須です

企業経営者も◯ の成績でなく、各自の持つ資質を正当に評価し、創意工夫と

チャレンジに対して高い評価を与えるような環境の整備が望まれます

『追いつき追い越せ』の時代から『世界をリードする時代』への転換が

強く望まれます

日本的経営の終焉とこれから：その3

前回も書きましたが、年齢による管理というのは摩擦が少なくて済みます

説明する必要がありませんし、「飛び級」はあり得ないので、勤続年数とか年齢に

よって序列が作られていると多少の不満はあっても組織の安定感はあります

組織としてこの体制を維持するためには新卒一括採用というのはどうしても必要な

手段となります。　年度毎の綺麗な序列が形成され、横並び意識と合わさると

管理者にとってはやりやすい仕組みです

業績評価を客観的に行わなくても一年先輩を追い越さない程度にほんの少しの差を

つけることで、それなりに同期の間で競争を促すこともできますし、評価の差に

ついて説明せずとも一定の納得感を保持することができます

しかし、企業の成長が止まり、また人口構成がピラミッドからフラットになって

来るとこのような管理体制を維持することは難しくかえってコスト増（人件費の

上昇）になってきています

それでは新しい方法にはどんなことが考えられるでしょうか

やはり、客観的な評価基準を作成することですが、そもそも評価というのは

絶対的なものではなく相対的なものです。　したがってどのような評価をするに

してもその前提として、目標が客観的に定められていなければなりません

目標に対してどれだけ達成したかが評価になるからです

ここで問題になるのが目標の決め方です。　一時期流行ったような目標管理制度、

つまり上位者が一方的にある数字を定めるような目標ではなく

１．組織全体の到達目標に対してどのような役割になっているのかを示す

２．目標達成の時期を明確にする：短期で達成できるものもあれば長期にわたる

　　ものもある

３．目標達成の手段を明示し相互に確認する：下位者が提案し上位者が承諾する

　　ことが望ましい

４．不確定外部要因を事前に認識する：競合会社が新製品を出すetc

５．目標数字を達成したか否かより達成手段を履行したかどうかに重点を置く

　　手段を達成したのに目標に達しないのは、事前の計画に瑕疵があり上位者の

　　責任でもある

６．目標数字は売り上げのような数字のみならず「何をいつまでに」という時期の

　　設定も可能

結論を言えば、目標設定も評価も管理者の責任が格段に重くなるということに

なりますし、このような能力を保持する人が管理者になるべきということです

日本的経営の終焉とこれから：その2

人口と組織の相関関係がピラミッドの崩壊で大きな影響を受けましたが、ゆっくり

とした進捗ののため構造変化に気がついた人が少なかったことで、限界を超えた

時点で急激案変化が起きたのだと錯覚してしまいました

1945年8月のことを明確に記憶している人はごく少数になってきましたが、この時点

に立ち戻ってみると企業も行政機関でも戦時体制から解放された途端に、平時の

組織運営の経験者が存在しないことに気づくと共に青天井のような機会が目の前に

現れたのです

前例はなく、規制もなく、資源もない代わりに自由にそれぞれの意思とアイデアで

腕を振るえる時代が到来したのです。　しかもその後の復員者とベビーブームに

よって豊富な労働力が確保されたのです

長い歴史の中で、また世界的に見てもこのような例はほとんどありません

つまり希代稀な状況の中でいわゆる『日本的経営』が育まれたのです

特殊な時代は長続きしません。　30年後、60年後には制度疲労によって多少の

手直しではどうにもならない時が来ました。　それが今です

このような事実を基に解決策を考えると答えは意外に簡単です

これまでは小さなピラミッドがそのままの形状で大きくなって来たことで内部の

仕組みを変える必要はなかったのです。　しかし人口のピラミッドが崩れると

組織のピラミッドも崩壊せざるをえません

もう一つ、平均寿命が飛躍的に伸びたために勤務可能年数と退職後年数の比率が

３：２から３：４へと変化し、定年延長ということが必要になり、ますます

ピラミッド形状の歪が目立ってきています

年齢による序列というのは絶対に追い抜けないという意味では、受け入れやすい

基準ではありますが組織を維持する前提であるピラミッド構造が崩壊した時には

年齢とは異なる基準を作る必要があり、それを受け入れることが大切です

これから必要なことは、新しい価値基準を作り、その基準での評価を定着させる

ことです

そのためのアイデアが求められています

日本的経営の終焉とこれからの時代：その1

日本的経営が2010年ごろから衰退期に入っていると前にも書きましたが、終焉まで

３０年間何もしなければ人口減少と重なり本当に悲劇的な状況が現実となって

しまいます

４回に分けて処方箋を考えてみましょう

まず第一は現実を直視することです。　人口が全てではありませんが国力の大きな

力は人口、特に増加しているのか減少しているのかということが影響します

人口が減少する時代というのは、『将来に対して希望が持てない』ことを意味して

います。　つまり将来に希望が持てる時、場所、集団では人口が増え、希望が

持てない場合は人口が増えないのです

人口が増えるということは『自分より若い人が多い』ということですから、常に

何かに追いかけられている感じがして、行動の原動力になっているのです

団塊の世代（昭和22年から24年まで）の前に生まれた私自身も常に何かに追いかけ

られているという切迫感があり世代の津波に飲み込まれないようにしようという

意識が自然に生まれ、時代背景とともに高度成長時代を実現したのです

最近になって盛んに人口減少の話が出てきましたが、30年前からわかっていたことで

誰も対処しなかったので追い込められているということと、これから出生数が増加

しても30年ぐらいは実際の社会で活躍する世代の人口は増加しません

解決策の一つは海外からの若年層の招聘です

異なる文化との接触は刺激にもなる一方、軋轢もあります

しかし、この軋轢が力にもなるのです

恐れることなく、もっと開放的になることが必要ですが、その前にもっと多くの人が

旅行でも勉強でも、また仕事でも海外に出て実際に異文化の中での生活体験を

経験して見ることが重要です

私もプレーしていたサッカーで言えば、今のように多くの選手が海外のチームで活躍

することは夢にも考えられませんでした。　カズも中学生ぐらいで単身ブラジルに

渡り現地で認められ日本に帰ることでサッカーブームに火がつき、W杯の常連に

なってきました。　Jリーグには多くの外国人選手がいて活躍していますし、また

日本人選手のレベルアップにもつながっています

他の分野でも世界を舞台に活躍することで将来に対する希望を大きく膨らませる

ことで活性化が促されるでしょう

勝ち馬に乗る

負け戦をするよりは勝ち馬に乗りたいものですが、付和雷同にならないように注意

しなければなりません

違いはどこにあるのでしょうか

自分の意見をしっかり持っているかどうかが重要で、軸がないと付和雷同になって

しまいます。　しかし四面楚歌の中で自己主張するのも勇気と強い意志が求められ

なかなかできないことです。　結果的に易きに流れ、前例踏襲となってしまい

改革、改善ができません

どうすれば良いのでしょうか

勝ち馬に乗れるような流れが自然に作り出されるようにすれば良いのでまずは

環境を整えることが最善の策です。　まずは一人の味方を作り少しずつ仲間を増やす

というやり方が時間はかかりますが波風を立てずに大きな方向転換を実現する方策

だと思います

重たくて大きな石を動かそうとしても一人の力では押しても引いても微動だにしない

ことがありますが、石の手前に穴を掘りそこに落とすことで最初の動きを作り出し

動き始めたらみんなで押して転がしてゆく。　古代の動力のない時代に大きく重たい

物を動かす知恵でもありました

物事は動き出すまでが大変ですが、一度動き始めると勝ち馬に乗りたい人が次々と

現れて大きな力になってきます

自分が乗る勝ち馬を自分で作るということです

小さなこと、身近なことから試してみませんか？

ガバナンス、民主主義、多数決

三題噺のようになりますが、少し詳しく内容を分析してみましょう

組織内で物事を決定する場合、特に重要な案件であればあるほど賛否が僅少になり

52:48程度になるのが通常で、55:45となれば圧倒的な賛成という雰囲気になります

特に日本の会社のように会長がほとんどの人事権を持つような組織ではトップの

意向が強く反映され勝ちですから、社外取締役や監査役の存在はますます重要に

なります

翻って政治の世界を見てみましょう

日本の場合、党議拘束が強くほとんどの案件で法案提出前の党内議論段階から拘束が

かかる事が珍しくなく、議論が深まらない一因となっています。　前にも述べた

ようにほとんどの案件は52:48という賛否だとすると少数意見はどこに行ってしまった

のでしょうか

民主主義のルールでは多数決が無制限な議論に終止符を打ち、課題解決のために

迅速な行動を取る手段として認められています。　一つ指摘したいのは多数決は

必ずしも単純多数決ばかりではありません。　米国上院では60票ルールがあり

重要案件は51でなく60が必要ですし党議拘束はほとんどなく、各議員の意見が

投票行動に深く関わります

英国でも党議拘束する場合もありますが、多くの議案が議員の裁量に委ねられます

各議員は選挙区住民の意向を反映させないと再選されないので、選挙民の意見を

よく聴くようになります

残念ながら、日本の場合はこのような選挙民の声を汲みあげる仕組みが希薄で

議員は投票マシーンのようになって存在感が薄くなっています

例えば、参議院では党議拘束を禁止し、各議員が自らの判断で投票するようになると

参議院の存在価値も出てくるのではないでしょうか

会社でも国でも組織運営のルールによって構成員の意見集約の仕方が異なって

きますのでガバナンスルールはとても大切な事なのですが、どこまで議論が

深まっているのでしょうか

何故、コンサルは役に立たないのか？

QC活動、ドラッカー、シックスシグマ等々海外発の経営指南書が流行り、競う

ようにして導入しますがしばらくすると何もなかったように沈静化し、そして次の

流行が世の中を席巻するということが続いてきましたが、それらの多くは日本の

企業活動を基礎にした理論になっています

経営の根本を見直せば、そのような理論に頼ることなく組織が活性化され、新しい

やり方は必要ないように思えますが、必ずしもそうではないようです

コンサルタントというのも似たようなことがあって改革改善が定着していれば、

それなりの成果が継続的に表れる筈ですが、実際には課題が解決されないことも

多いようです

何故なのでしょうか？

原因は依頼内容が曖昧なために結果が出ないというところにあります

いつ迄に、何をどうしたいかという具体的な目的がはっきりしない事が多く、また

コンサルタントも契約優先で十分に確認しないことがあります

コンサルタントの聞き取り能力不足と、依頼者が目標を明確に立てていないために

何かを実行する事が目的になってしまい、到達目標が不明確なまま導入されるので

組織内で定着化せず数年経過すると、担当者も交代するなので自然消滅、あるいは

形式的になり、そのこと自体が非効率的になり新たな経営改革が必要になって

しまうのです

経営改革の成功の鍵は

１に、明確な課題の設定と目的意識を持つこと

２に、どんな方法であれ、組織内に定着化するまで徹底すること

３に、トップと管理職が十分に内容を理解し運動を牽引すること

最近話題の『働き方改革』に当てはめると

１として、課題が曖昧で残業を削減することのように受け取れる

　　本当は業務の効率化を図ることで、生産性を上げ結果的に残業も減少する

２として、どのような活動によって定着化しようとしているのか不明

　　本当は各社、各部課、各個人の業務目標に組み込む仕組みの開発が必要

３として、国からの指示に企業が後追いで動いている

　　本当は経営者が自ら課題を見つけ、率先すべきことなので国の指示で発動する

　　ようなことでは社員の自発的な参画は期待できない

自主性の無い経営者の下には自主性のある社員は育たないのです

働き方改革　その３

日経新聞　5月1日の経済教室で八代教授からようやく「働き方改革」は「正社員の

見直しだ」という意見が出ました。　小生が前から主張していたこととまったく

同じ論調で、早く世の中がこのような主張に沿って動き始めることを期待します

「働き方改革」という言葉が使われていますが、実際は残業を減らすことに主題が

置かれているようになってしまい、本質的な議論にならないというのは残念な

ことです

使われている単語ではなく、その内容をしっかりと捉えるということが大切で

そうでなければ本当の改革にならないからです

話は少し変わりますが「ドイツ鉄道のビジネスクラス」というのも言葉だけでは

理解できない発想があります

新幹線のグリーン車ではなく、航空機の国際線と一体化したサービスなのです

日本のように新幹線網が発達し、しかも空港が町の中心から離れた場所にある

ような事情を勘案すると非常に効果的なサービスだと思われますが、真似を

しようという議論は起きません

先日もTVで白馬村のスキー場に海外からの客が多く、理由の一つがアクセスの

良さだということで、成田から直行のバスが出ているとのこと

同様に各地の空港から直接新幹線に乗れるようになれば、便利この上なし。発着が

少なく、空港利用税の安い地方空港が路線を誘致し易くなり、利用率が向上します

因みに冒頭のドイツの例では空港内の鉄道駅で飛行機の搭乗手続きと同様の

チェックインをし、通常の列車に増結された専用車両に乗ると、機内と同様に

アテンダントがいて飲み物などのサービスをしてくれます

私が経験した時は、同行の社員はフライトがエコノミークラスだったのでこの

サービスが受けられず一般車両に乗りました。 当初は列車番号が異なっていたので

別の列車と思っていましたが、先の説明のように同一列車にフライトと同じ番号が

振られていた為だとわかりました

日本では国交省の担当が違いますので実現しないでしょうが、日本の誇る新幹線の

便利さと狭い国土に５０以上ある使用頻度の低い地方空港の活用という観点から

大胆な見直しがあっても良いと思います

決算発表は何故遅れる？

決算発表の延期、業績見込みの大幅な改訂が相次いで伝えられています

決算発表が遅れるのは最悪の事態だとしても、突然起きるわけではなく、必ず

前兆があり直前での業績見通しの改訂はその一つと考えらえます

決算直前になって大幅な業績修正をするのは、決算数字に合わせようとするので

しょうが、ここに二つの疑問があります

一つは何故、直前なのかということです。　業績見込みはあくまでも見込みなので

実際の数字と異なることはありますが、極力差が無いようにしたいということで

確実性を期すればするほど発表時期が遅れてしまい、見込みの意味が小さくなって

しまうという矛盾を含んでいます

二つ目の疑問は、何故見込み違いができてしまうのかということです

第一四半期ならいざ知らず、第三四半期となれば年間実績の四分の三になるわけで

この時点で年間見込みが立たないということは内部管理体制に不備があるのでは

無いかという疑いを持ちます

多くの企業で四半期毎の累積が当初計画から乖離していても年間の業績数字を変更

しないことが多く、結果的に第三四半期あるいは最終業績発表時修正を加えるために

大きな乖離が出てしまうということがあるようです

もともと、業績見通しは株主やその他のステークホルダーに対する情報開示ですから

業績の推移によっては年間計画そのものをその都度修正するべきだと考えます

古い話ですが、2002年4月のソニーの大幅な営業利益の減少（3000億円から

2000億円への修正）は、「ソニーショック」として株式市場全体が大きく下げる

ことになりました

この時の原因は、いわゆる「合成の誤謬」と「現場と乖離した管理部門」に

ありました

本当に直前まで経営陣もわからなかったとしたら内部管理体制に大きな問題がある

ことになりますし、社内では認識しているものの対外発表をしないということで

あれば、市場との会話ができていない、市場の信頼を得るような行動をしていない

ことになります

企業の内部管理体制とは表面的な体制構築と内部監査を実施することではなく、

実質的に市場やステークホルダーに対してどれだけ真摯に対応しているのかが

問われていると考えます

新しい産業をどうやって起こすか？

企業トップ意識調査によると今後の売り上げが増加するか否かという質問に対し

欧米やアジアの企業では過半数のトップがYESと回答しているのに、日本企業では

売り上げ増に肯定的なトップが１０％程度しかなく、大きな差があります

現在の市場動向に引きずられていて、将来の市場を自ら作り上げるという積極的な

発想が少ないことを示しているように思えます

マーケティングにとらわれ過ぎてスペックや価格の競争の罠に陥ってしまっている

のが原因です。　様々な手法が開発されているのでどうしてもとらわれてしまい

ますが、過去の延長線上にはない新しい市場を創るという発想が大切になります

AIのような思考方法では過去の傾向の呪縛からの脱却はできません

いわゆるマーケティング手法は過去のデータに基づく発想なので、

マーケットクリエーションは出来ないし、市場を創るような商品、サービスの評価は

出来ないのです

結果として新しい芽が芽生える前に摘み取られてしまっている可能性が高いのでは

ないでしょうか

人口減少、介護医療費の高騰、厚生年金制度の抜本的改革、中小企業の体質改善と

淘汰、海外労働力の活用、第1次産業改革=農協の自由化、生産性改善、

消費者マインドの変革と組み合わせたコストダウン、消費期限、量り売り

課題もたくさんありますが、同時にビジネスチャンスも沢山あることを示しています

農協やゆうちょ銀行に独占禁止法が適用されないのでは、せっかくのビジネス

チャンスも生かされません

過去の歴史を紐解くと、石油メージャーに挑戦した出光石油、ぺんぺん草を

生やさなかった川崎製鉄のように規制に対抗した企業の活力と迫力が産業に力を

与えてきました

このような企業家が待望されます

日本式経営、絶頂の３０年、惰性の３０年、そして衰退の３０年

いわゆる『日本式経営』は、昔からあるように思う人が増えてきましたが、実際

には戦後の産物です

終戦直後の状況を見ますと何もない状態でまさに白紙に絵を描くように、自由に

制度設計ができたという幸運があります。　生産設備は崩壊、老練経営者はおらず

若手が活躍できたことと幸運にもエネルギーがそれなりに確保できたということが

あります

水力発電と石炭があり、ある程度のエネルギー源が確保できていたということは

時代は違いますがイラク戦争後のイラクと比較してみると歴然とした違いがあります

このような基盤の上に、朝鮮戦争特需ということが加わり高度成長を遂げてきました

高度成長が新卒一括採用、社内人材育成、年功型人事制度、ボーナスと残業による

景気循環対応を可能にしてきたのですが、この成功体験があたかも『日本式経営』の

成功物語となってしまったのです

それから３０年、石油ショックが起き成長率は７-１０%から３％程度に低下

しましたが、それまでの余勢でなんとか成長を維持し、『日本式経営』も継続

してきました

さらに３０年経過し２０００年代になり大きな節目を三つ超えたところで過去の

ビジネスモデルに破綻がきました。　バブルの崩壊、ITバブル、そしてリーマン

ショックです

もはや『日本式経営』の前提はなくなり新しいモデルが必要とされているにも

関わらず、相変わらず原点復帰のような議論が続いていることが現在の閉塞感から

の脱却を遅らせています

最初にも書いた通り、終戦直後の『日本式経営』が成功した前提条件は大きく変化

してしまっていますので、新しい発想で組織、経営、処遇制度を見直す必要が

あります

ここでキーポイントとなるのは『仕事の成果をどうやって評価するか』ということで

そのためには『具体的な仕事の目標の設定』が必要で、これまでのように

人物評価や将来への期待のみでなく、『目標』『達成』『評価』という客観的な

物差しを各企業や組織がそれぞれに明示する必要があります

まさに知恵の勝負ではないかと思います

ワグナーの曲は美しいか？

戦後のドイツではワグナーの曲は公式の場では演奏されません

何故か？

ヒットラーが気に入り、第三帝国の宣伝のために盛んに使われていたので、戦後は

ナチスからの決別の意味を込めて演奏されなくなったためで、決して曲として劣って

いるわけではありません

この意味するところは、『ナチスの象徴』ということからの完全なる決別です

最近、関西のある幼稚園で『教育勅語』が暗礁されていることが話題になりました

これに対して某閣僚が『教育勅語の中身には良い部分もある』という発言をして

いましたが、前述の考え方によれば全く趣旨を理解していないことになります

教育勅語の中身ではなく、戦前の一時期に全体主義体制を推進するために使われて

いたという事実が重要で、このような体制からの脱却を目指した戦後民主主義の

世界では受け入れ難いことです

つまり『ワグナーの曲は美しいか？』ということになるわけで、本質は

『ワグナーの曲は誰にどのように利用されたのか』ということですから、これに

照らせば『教育勅語の内容』に良い点かあるかどうかは論点ではないのです

全体主義体制に対する反省が見られないのは残念というより、大変危険な兆候

であり、特に海外からの視点には厳しいものがあることを認識すべきです

断っておきますが、海外とは近隣の国のみならず、欧米、東南アジアを含めた

全ての国からの『目』という認識が大切で、『李下に冠を正さず』『瓜田に履を

納れず』ということが大切です

『歴史認識』という言葉が一定の意味を持つようになってしまったために

使いたくない人たちがいるのも自体を複雑にしていますが、実際にあったことを

認識するということで、その解釈はそれぞれの人が持てば良いと思います

同時に、他国からどのように見られているかということも大切で、認識を共有する

ことから始まり、次の時代を築くべきでしょう

因みに、ドイツでは今でもユダヤ人に対する謝罪を継続していますし、アメリカでは

毎年12月７日には“トラトラトラ”がテレビ放送されています 

日本人とは　　（あっという間に第100回になりました）

図書館に行けば“日本人とは”というような本はたくさんありますが、私見を一つ

日本民族とか単一民族というような論点もありますが、客観的に見てもDNA分析

でも多民族国家であることは明白です。　近くは朝鮮半島やシベリヤから、また

中国大陸からもたくさんの人が来ていますし、遠く南方の島々からも来ています

“ヤシの実”に唄われた椰子の実は南の島から来たのでしょうが太平洋岸ではなく

能登半島に流れ着いています

古代には多くの文化が人とともに、中国や朝鮮から到来しています

フォサマグナを境に日本の東西文化は大きく異なり、牛と豚、うどんとそばの

ような食文化にも、またエレベーターで歩くのは左側、右側等明確な違いが

あるのはみなさんご存知の通りです

しかし、今のアメリカやヨーロッパあるいは中近東のイスラエルとパレスチナの

様子を見ていると多民族国家では宗教間、民族間で厳しい争いがありますが

日本にはありません

本当に単一民族であれば、形成の途中で激しい抗争や排除があった筈ですが

歴史の中ではそのような抗争はありません。　他国の例を見ると抗争の結果は

エスニッククレンジングというような形をとることが多く、戦争では戦勝国が

敗戦国の支配者や指導者を皆殺しにすることも珍しくありません。　日本では

信長による比叡山焼き討ちや長島一向宗徒の皆殺しぐらいしかありませんし、

これも一向宗に対する制圧が原因で、石山本願寺では多くの信徒が生かされて

います

そこで、私見ですが日本と呼ばれる国土にいる人々は長い歴史の中で各地から

“逃れて来た人”によって構成されていると考えています。抗争より調和、他民族

でも相手を尊重し（自らの安全のためには他者を尊重することが有効）相互に

分を超えずに生きる術を自然と身につけたために、他国で起きたような2000年を

超える対立や相手を殲滅するようなことが起きなかったと考えられます

このように考えると今でも調和を重んじ、自己主張はせず、厳しい意見対立を避け、

とかく“出る杭”にはならないようにしつけられたのは本来的に争いを好まない

人々の集合体だったからではないかと考えています

今、日本が世界に発信できることはこのように寛容と忍耐を重んずれば数百年で

単一民族と間違えるような調和のとれた国が形成できるということで、これこそが

日本のソフトパワーではないでしょうか

そのためにも皆んなが同じと誤解せずに、異なる文化を巧みに調和したと考え、

もっと他国からの受け入れに寛容になることが逆に国力増進に役立つと信じています

本質を見抜く力を養おう

明治以来の教育、特に戦後の教育方針の根本的な転換が必要とされています

どこかの幼稚園のように教育勅語を諳んじるというのではなく、物事の本質を

極める意思を育むことが必要だと思います

暗記から発想へ

江戸時代の寺子屋教育では一般的だった“白文素読”のような考えも導入する価値が

あるように感じます。四書五経のような難解な文章も100回読むうちに内容が

頭に入り、その意味することを感じ取れるようになるという勉強法です

自分の頭で考える力がつきます

英国の算数は○+△＝10ですが、日本では8+2＝○です

違いは何か？　日本式では正解はひとつですから誰かが答えてしまえば終わり

じっくり考えている人にチャンスは巡って来ません

英国式であれば３０人のクラスであれば３０通りの回答があります

アメリカの小学校ではクラスで一番はクラスの人数だけいます

勉強の成績が一番は一人ですが、走るのが早い人、歌が上手い人、とんちの効く人

のように自分は何で一番になれるかを考えさせられます

このような教育方針では“考える力”がつきます

本質を見抜く力というのもこのような多様な考え方が併存する中で鍛えられる

もので、目指すところは一つ、正解も一つという社会では一人の成功者と多くの

落伍者を出す結果となります

残念ながら今の日本では公務員のシステムも、それを倣った企業のシステムも

このとおりになっているのです

正解が沢山あり、多くの成功者と極めて少ない落伍者という社会を目指す

ところに繁栄があります

企業の寿命は？

東芝、シャープ、その前はソニーも厳しい状況に

セブンイレブンも一時期の勢いはなく、お家騒動のような状況も聞こえてきます

三菱グループも自動車での様々な問題に限らず、造船でも新規客船の納期大幅遅れ、

期待のMRJも数度にわたる納期変更があり、当初の予定ではすでに初号機が引き

渡される時期にもかかわらずまだ試験飛行中

人間と同じく企業にも寿命があり、徐々に若さが薄れ、行動が遅くなり、保守的に

なって却って競争力を失って行くような気がします

よく言われることですが、日本企業は創業の精神とビジネス分野を守り過ぎて柔軟

な対応ができないのが活力低下の原因という指摘を受けます

GEは総合電機メーカーでありましたが機関車をやめ、トースターをやめ、最後まで

残った儲け頭の電球も撤退し、その後は金融だったり医療機器だったり、さらには

サービスをビジネスの中心にしたこともあり、千変万化、時代によって巧みに

ビジネス分野を変更して会社を維持してきました

日本企業との差で言えば、ビジネスの推移とともに必要な人材を入れ替えつつ

発展を続けてきたということで、日本企業のように長期に亘って人材を確保する

ビジネスモデルでは対応が非常に難しいということが言えます

IT技術が進歩し、AIがもっと活用されるようになると、生産性の向上のためには

本当の意味での頭脳労働が重要になり、時間より仕事の内容で優劣を競うように

なります

昨今の残業時間短縮や働き方改革に、その前提としての労働の質を高める方策の

議論が少ないのでこのままでは企業の寿命は短くなってしまうでしょう

高齢者の社会費用負担を減少させるのに、手厚い援助をするより、気力・体力を

高めるような活動が必要なのと同じように、企業も組織内から湧き出るような溌剌さ

を高める施策が求められています

公人、私人？

私人として◯◯をやりました

よく聞く言葉ですが、滑稽でコメントもできません

“私人”と書いた帽子でも被っているならともかく、外見からはわかりませんので

一般的には今の職を基準に判断します。　社長なら社長、首相なら首相

特に靖国神社に私人として参拝し“内閣総理大臣　誰の誰兵衛”と記帳すれば

当然　“公”　な立場で来たと思います。　本当に私人であるならば単に“誰の誰兵衛”

と書けば良いのです

論点は“人”としての立場ではなく、“活動”にあります。　つまり公的な活動なのか

私的な活動なのかということで、これならわかりやすいです

トイレに行くのは誰が考えても私的な活動であることは明白です

入社式で話をするのは公的な活動になるでしょう

その間には境界線の曖昧な活動もありますが、その場合には本人が私的な活動で

あることを宣言することと、同時に周囲からも認知されることで私的な活動が

担保されます

公的な立場にある人は基本的にほとんどの活動は公的な意味を持たされることを

意識する必要がありますし、私的な活動の場合は他人から認知されるような

努力をしなければなりませんので、窮屈な生活になるのは避けられないでしょうか

権力と背中合わせになっている、つまり“Give and Take”の関係にある

 ということです

世の中の議論が違う方向に行ってしまうのは何故でしょうか、マスコミにも

問題があります。　活動に重点を置いた視点を提案するようなこともできるのに

ただ、世の風潮に流されて人気取りの記事を書いているようでは困ります

国家百年の計

ゴーン社長が社長を退きルノー、三菱自動車を含めた会長職に選任するとのこと

“コストカッター”、“ゴーン革命”と言われて経営危機にあった日産に乗り込んで

きたのはつい先日のように感じられますが、すでに２０年近い月日が過ぎています

やはり一つの企業を立て直し、文化を変え、定着化するにはこの程度の期間が

必要だということです。　この間、毎日のように檄を飛ばし、考え方を指導し

行動に移すことを促してきたのだということは容易に察せられます

一企業の体質改善にこれだけの時間がかかるということは、国全体の改質改善には

一体どれだけの時間が必要で、その間誰がぶれることなく一つの方針を掲げること

ができるのだろうか

古くは聖徳太子や徳川家康といった人が強固な意思で国の流れを変えていった

のであろうし、歴史に残らない様々な“抵抗勢力”との格闘があったことと察せられ

ますが、そうすることで国の方向を変えることができたのでしょう

“国家百年の計”とはまさにこのようなことだと思いますが、さて今はどうなの

でしょうか

多くの政治家が２年程度先の選挙のことしか考えていないようにしか思えず

寂しい思いを感じます

私ごとですが、四半世紀前にさるフォーラムで老齢人口比率の上昇と老齢人口の

考え方を発表したことがあります。　最近、言われるようになった６０歳から

ではなく６５歳とか７０歳からとすればどうなるのだろうかというのが趣旨でした

体力、気力とも昔と比較して飛躍的に改善されている状況と、長期の人口動態

から類推して高齢者人口比率が非常に高くなることを前提にした提案でした

もちろん、単に呼び方の問題ではなく課題の提示をしたわけです

定年の考え方、働き方の考え方、長い余生を送るための資金計画等で、抜本的な

改革を進めないと社会制度のあり方そのものが前提からひっくり返ってしまう

という提言でした。　残念ながら当時は賛同は得てもすぐに行動に移すことなく

結局今日を迎えています

国家百年の計を誰も真剣に考えなかったために相当に手遅れになってしまいました

企業も、国も長期の目標を立て、多少の負担は覚悟しないと結局泥沼にはまり込む

ということを認識したいものです

プレ金？

なんでも短くする最近の傾向でプレミアム金曜は“プレ金”になるようですが、“民活”

から大きく離れた官製イベントしか話題にならないのは活性化していない証拠です

同じような官製運動に“ふるさと納税”があります。　『ふるさと』と言いながら

自分の出身地ではない自治体への『納税』ができるという概念に当初から違和感が

あり個人的には一度も利用したことがありませんし、これからも利用するつもりは

ありませんでしたが、最近になって過度の返礼品競争への批判や、減収になる

都市部の自治体からもようやく疑問の声が上がり始めました

そもそも、どのような目的があったのかも不明ですし、弊害があることも予測でき

たので法律としての体型が整っておらず、単なる人気取り政策と言われても

やむを得ないところです

いつも提言していることですが、企業を始めとして民間の活力と積極性のなさが

気になります。　トランプ大統領ではありませんが、経済の活性化は官主導ではなく

民主導でなされるべきでしょうし、企業からの発信力が大きく落ちていることが

最大の気懸りです

財界総理と称されたこともある経団連会長も発言力が衰え、存在感が薄れていて

政治と経済のせめぎ合いも見られません

トランプ大統領の誕生やルペン候補の人気は政策の中身よりも、既存体制への批判

が奥底にあり不満のはけ口として過激な言動に却って人気が集まるという危険な

状況を作り出しています

選挙という観点から見ると、これらの国に限らずギリシャでも英国でも高い投票率

を維持していますが、日本では投票率自体が低くせいぜい６０％程度しかありません

ので、６割の得票率でも有権者全体の３割、場合によっては２割程度で当選して

しまい、本当に国民の意見が反映されているのかどうか不安です

自分の意見を述べるという教育がなされず、集団に逆らわない行動が良いことという

意識が企業にも蔓延していることが活力を奪っているのではないでしょうか

普段の生活の中でも自分の意見を明確にすることが大切です

労働生産性を上げるには

余剰人員を減らすこと

“冗談じゃない、今は人手不足だ”　と言われそうですが、敢えて主張してみます

実質的にはほとんどの会社、特に大会社では実質的な余剰人員を抱えていています

人員過剰にもかかわらず、大会社は新卒採用で優秀な（？）人材を囲い込み

元気な中小企業には人材が回ってこないという状況を正しく認識することが必要です

なぜこのようになるかといえば、原因は複雑多岐に亘りますが一口に言って

『人員削減は悪』と『定年前に辞めるのは恥ずかしい』という無言の圧力にある

と考えられます。　最近は早期退職も多くなり、後者の意識は薄れているのかも

しれませんが、それでも社内のトップクラスは辞めないという常識は生きています

海外では、逆に『人員削減をしないのは力量のない経営者』『異動しない人は

力がないから』とみなされています

このような意識は簡単に変わるものではありませんので、まず実需を作り上げることこそ

肝心です

実需とは新しい産業、新しい会社、今までにないニーズを捉えた新規需要等の

創設です

戦後日本の成長を支えてきた規律正しい労働力による製造業を中心とした経済から

知識産業やこれからも需要が増加する介護を始めとするサービス業を中心とした

経済への転換です。　そのためには『働き方改革』を始めとする労働契約の柔軟性、

多様性を発揮できるような法整備、海外からの優秀な人材の受け入れが可能になる

法整備や生活環境の改善が必要ですし、もっと英語でコミュニケーションができる

人材の育成も重要です

生活環境の整備はインフラ投資、コミュニケーション能力は教育投資、そして

必要な時に必要な技術を身につけて転職できるような職業訓練とその間の収入補償

このような分野に予算は適確に配分されているのでしょうか

企業はこのような変革のために従業員教育や補助を行なっているのでしょうか

最近の新聞で吉野家が柔軟な正規社員登用を推進しているという記事がありました

このような小さな変革がやがて多いなうねりとなり、ついには津波のようになって

構造変革が起きることを期待します

新しい産業が起き、人材需要が高まれば自然と労働力の移動が始まり、リストラや

早期退職制度を使わなくても優秀な人材から転職しますので、企業は逆に人材確保

の施策を採る必要に迫られ、労働条件は改善され賃金上昇や時短が進むでしょう

ポジティブサイクルに入って初めてデフレが解消されます

結果として労働生産性は高まっているはずです

同一労働・同一賃金２

最近の報道を見て考えたことがあります

月２回の出社で年収1,000万円という仕事（労働）をどうやって定義するのか、もし

うまく定義できたら他に同一賃金をもらえる仕事というのは存在しているのかという

単純な疑問です

もう少し身近な例で言えば、介護施設で働く有資格者の介護士と大企業の新入社員

を比較したら介護士の方々は同一労働に見合うだけの賃金を得られているのだろうか

業界が違うから比較は無理だと言われるかもしれませんが、誰もが生活をしている

のでどの業界にいても毎日の食費や月々の家賃は同じ土俵にありますので、業界別の

賃金格差を認めてしまうと賃金水準の低い業界に勤務する人たちは厳しい生活を

強いられるということになります

永田町では専ら正規社員との比較で同一労働同一賃金が語られていますが、もう少し

掘り下げて労働の質、労働の定義を真剣に議論すべきではないかと思います

前にも書きましたが『労働の定義』が重要なポイントです、そしてもう一つ労働契約

です

何年か前にアメリカの会社であるインタビューを実施した際 “At will” な契約という

言葉に出会いました。　つまり雇用者・被雇用者が自由意志で労働契約するという

もので、相互に何の束縛もなく解除ができるという契約で、会社は即日契約解除

にもできるし、労働者もいつでも辞められるというものです

当然、賃金はそのような自由度がある分高くなりますので、これらを勘案しながら

契約を締結するのです。　このような契約自体の善悪はともかくとして労働契約に

自由度があり、それらが賃金水準に結びついているという柔軟な制度に注目したい

と思います。　まさに『労働市場』が」存在しているのです

このような環境では自然に同一労働同一賃金となるでしょうから、今日本で

行われている議論は『形式を整えよう』という議論にしか見えません

主とした雇用主である産業界からはもっと多様な意見を提案して、議論を主導する

べきではないでしょうか