なんでも欧米流が一番なのか？

バブルの崩壊から各企業とも３つの余剰に苦しみました。

１．余剰な設備

２．余剰人員

３．余剰な借入金

これらの中で人員については戦後の合理化運動以来と言える人員整理を実施し始め

ましたが、これまでの生産現場での人員整理と異なり、今回の特徴は技術や管理

部門でのいわゆるホワイトカラーのリストラです。　日本の企業にとって未経験の

分野のため、海外からリストラ手法が導入され“アウトプレイスメント”という言葉も

徐々に市民権を得てきました。　この時使われたのが履歴書よりも職務経歴書を

重視し“今、何をやっているのか”、“どんな技術、資格を有するのか”ということが、

“これまでの積み重ねを示す社歴”よりも優先されたのです

これらの書類の“書き方”の指導も行われ、直前の仕事から遡るという今までと逆の

書き方が広まってきました。　しかし、受け入れる会社ではこれまで通りの仕事の

やり方、人材配置をしてきたわけで、欧米流の“仕事に人をつける”という方法では

ありませんので、どこかで矛盾が起きています

そしてこのところの人材不足、特に若年層の不足という事態に直面すると新卒採用

を積極的に再開し始めました。　新卒というのは究極の先物買です。つまり、技能

経験より人物本位の採用で社内で時間をかけて育成しようということで、“人に仕事

をつける”やり方の究極です。　成功確率は必ずしも100％ではありませんが、

各企業とも新卒採用は重要なイベントとしてとても重要視しています

一方で“今の技術・経験”を直接上司が採用し、他方で人物本位の採用を

継続するというダブルスタンダードになっています。　いつ、どこでこの二つの考え方

は交わるのでしょうか

まさに企業の戦略不足ではないでしょうか

私はアメリカ駐在中に新卒採用（MBA）を行いましたが、最大の課題は採用ではなく

配置でした。　管理者は新卒を育成するという考えがなく、預かってもらうのに大変

な苦労で説得したものです。　日本企業は今、役立つ人材も欲しいが新卒も是非

ということで将来再び過剰人員を抱えるリスクを抱えているのではないでしょうか

“仕事に人を配置する”のか、“人に仕事を配分する”のかによって、処遇は異なり

ますしいわゆる終身雇用との接点を明確にする必要があります

再びリストラではあまりに悲しいことになります

無責任の蔓延とその影響

企業人も政治家も自分の言動に対して責任をとる必要があることを強く意識する

ようなことが散見されます

最近話題になっている超一流企業での不正会計問題も、どこかで社内の雰囲気が

部門業績が最優先され、本来あるべき自己規制が働かなかったということでしょうが

関係者は心のどこかに“これで良いのか”という疑問を持っていたと思います

もう一つ政治の世界では、マスコミ批判をした政治家が話題になったものの結局は

責任がうやむやのうちに話題から消えてしまっています。　こちらはどこかに“正しい

と思うことを本音で話しているのだから問題になる方がおかしい”と考え、賛同する

人がいるから自然消滅してしまうのでしょう。　問題は何が正しいのかということで

本人が正しいと思ったから正しいのではなく、世の中の多くの人が賛同して初めて

正しいとされるのです。　

先の例で言えば先進国では辞任が当然、それによって自からの言動に重みが出て

きますし、他人からも尊敬されます

辞任も党からの除名もされないのはマスコミにも責任がありますが、世の中全体に

“責任の曖昧さに対する甘さ”があるということです。　子供は大人の背中を見て育つ

と言いますが、企業でも政治でも潔さの欠落は心配です。　国会答弁でも企業の会見

でもたとえ話で言い逃れてしまうような体質には危機感を覚えます

切腹することが問題解決にならないのは承知ですが、腹を斬る覚悟の有る無しは

説得力に違いがあり、詭弁を弄して身の保全を考えるような体質の変革を望む

ものです

専門家の育成が急務

グローバル化したビジネス環境の中で競争に勝ち抜くためには、日本企業も本格的
な専門家の養成を始めなければなりません。
身近なところではTVや新聞のキャスターがあります。　数十年に亘りホワイトハウス
の担当記者であったHelen Thomas、ABCニュースのBarbara Walters、CNN時代から
世界中を駆け巡り戦場からの報道も多いChristina Amanpourと言った名前が上がり
ます。　翻って日本でも彼らに匹敵する実力の持ち主はいるのでしょうが、ほとんど
の場合定期的なローテーションや昇進によって現場から離れ“出世”してゆきます

私事になりますが、町内会の防犯を担当し警察署の生活安全課との付き合いが
ありますが、町内会側の担当は１０年以上のベテランが多いにもかかわらず、警察の
担当者は２年ほどでローテーションしてしまい密接な情報交換がようやくできるよう

になったのにまた一から出直しということが続いていますので、地域にあった対策が
できず１０年一日同じような活動を続けることになり“改善”がありません

企業でも実施している定期的なローテーションでいわゆるゼネラリストを育てるのは
一定の意味がありますが、専門的な知識や経験の必要な職場では本当の意味での
専門職制度を発展させる必要があります。　企業活動の場がグローバルになり、
好むと好まざるとにかかわらず世界中の企業との競争に勝ち抜かなくてはならない
時代になっていますので、企業経営もそのような視点を持つことが大切です
営業、技術開発、品質管理、法務・監査等、一定の職務領域内でのローテーションで
専門性を磨くことによって高いレベルを維持することができるとともに、業務の質と
スピードの向上に役立ちます

再び私事で恐縮ですが、かつてこんな経験がありました
海外の企業の内部監査担当者が来日し、“J-SOX”について話を聞きたいということ
があり、２０ページほどの説明資料を作成して面談したのですが、名刺交換で相手の
担当者が“CIA＝公認内部監査人”資格を保有することが判明したので“J-SOXは
US SOXマイナス限定的対象範囲、COSOプラスIT”と伝えましたら“OK、了解”となり
たった５分で話は終わりました。　もし日本企業の担当者相手であれば資格が
あってもなくても礼儀上（多くの場合、複数人で来社し資格保有者でない方が
含まれる確率が高く、上位役職者である）時間をかけた説明が必須となります

彼我の生産性の差は明らかです

ここで重要なことの一つに専門家に対してどのような処遇をするかということがあり
ます。　開発の技術者等に対する“専門職制度”はありますが、残念ながら
“管理職も専門職”という概念はないようです。　人のマネジメントをするというのは
学校の成績が良かったり、知識があるだけではなくコミュニケーション能力や
折衝能力、適切なアドバイスができるトレーナー要素も必要ですが、ローテーションで
ゼネラリストの育成をすることは逆に各自の特徴を削り取り平均的な人材を育成する
ことになってしまいますので、結果的に尖った・創造性豊かな・改革を引っ張る人材は
育ちにくく、どうしても欠点やマイナス評価の少ない人物が昇進することになります。

このため企業の競争力が低下することになってしまいます。　世界に通用する専門家
を育てる環境の整備が望まれます

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

過去１０数年世界中でテロや地域紛争が起きています。　また人種差別やそれに類

する凶悪な犯罪も多発していますが、なぜなのでしょうか

これらのテロや犯罪の多くが宗教がらみであることに注目しなくてはなりません。　

もちろん宗教そのものではなく、解釈の厳格化が宗派対立や宗教観対立、その延長

線上での人種や主義主張の違いにまで広がり、その結果として非常に狭い仲間と

多くの他の集団を忌避するということになっているのではないでしょうか

安保騒動後の不穏な政情のなか「寛容と忍耐」のキャッチフレーズで、国民との対話

姿勢を重視し、また、「所得倍増計画」の経済重視を打ち出したのが池田勇人首相

でした。自民党CMでの、「私はウソを申しません」のフレーズが、当時の流行語になり

ました

今こそこのような精神が大切なのではないでしょうか。　幅広い思考を許容した上で

ガラス細工のような妥協の上に世の中の仕組みを構築するというのが“民主主義の

本質”であり、多数決や話し合いで妥協点を探るという困難な作業を通じて、相互

理解と尊敬を深めることが重要です

心に余裕がないから寛容が薄れ、その結果として集団が小さくなることでますます

宗教対立、人種対立、国の分裂が起きています。　確かに香港やシンガポール

のような小国、多くのヨーロッパ諸国の人口が数百万人以下という事実があり、小さな

国であってもそれぞれの文化の際立った特徴があるため、国境を越えると家のかたち

屋根の色、地形や風景に大きな違いがあり存在感があります。　しかし、最近の

出来事はその小さい国がさらに分裂しようとしているという現実です。　スコットランド

ベルギーの分裂、カタルーニャ独立の動きを見ているとある種の純化運動のようにも

見え、“寛容と忍耐”という精神は感じられません

一方でグローバル化した企業では他国にまたがるオペレーションを多国籍な人材が

運営しており、どちらが国でどちらが企業組織なのかわからなくなります。　多分、

大きい・小さいというのは本質ではなく組織体として何を目指しているのかが重要

なのでしょう。　多くの顧客に幅広く対処するためには経営者は様々な顧客の要望を

聞き、適切な対処をスピーディーに実施する必要があり“排除の論理”ではビジネス

が成り立たないでしょう。　“国”という体制も同様に国民の幅広い要望に耳を傾け

政策を実行することで分裂を防ぎ、より良い社会の実現が図れると思います

普段の生活でも心に余裕を持つことを心がけたいものです

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

今週はもう一度“正規社員”について考えてみます

先週、国会では『同一労働同一賃金法修正案』が衆議院を通過しましたが、本来の

種子を骨抜きにした法案という批判もあります。

【正規雇用か非正規かにかかわらず、同じ職務の労働者に同じ賃金を支払うことなど

を求める法案。当初、派遣労働者の待遇と、派遣を受け入れている企業の正社員の

待遇について「均等の実現を図る」としていた。しかし、「均等な待遇及び均衡のとれた待遇」とする内容に変更。業務内容だけでなく勤続年数や責任の重さなども考慮して

バランスを取る「均衡待遇」の考え方を追加し、正規・非正規間の賃金格差を容認する

余地が生まれた。さらに、１年以内の法改正や立法措置を義務づけていた部分に

ついて、「３年以内」に先延ばしした上で、法改正などをせず、厚生労働省の通達など

でも良いこととした】

厚労省によると、派遣労働者の賃金は正社員の約７割

正規雇用か非正規かということが大きな分かれ目になっていますが、正規雇用と

非正規の違いはどこにあるのでしょうか。　まず考えられるのは“雇用期間”です、

さらに“1日あたりの就労時間”があります。　正規社員の場合、雇用期間は“期間の

定めのない”契約、つまり無期雇用と言われていますが、本当でしょうか。　実際には

定年までという期間の定めはあるのです。　従って有期だが長期契約であり多くの

場合新卒採用であるということがあげらます、もっとも最近では第２新卒や中途採用

でも正規社員になる道が徐々に広がってきています

それでも、３０年とか４０年とかの有期雇用であることには違いありません。　例えば

アメリカでは定年がありませんので本人に働く意思があり企業も貢献を認めれば

７０歳でも８０歳でも働き続けることができます。もっとも、目標に対する客観的な

評価制度がありますので、雇用を維持するだけの成果を上げなければ雇用は維持

されませんし、ほとんどの人は“早期退職”をして気候温暖な地でのゆっくりとした

引退生活をすることを望んでいますので８０歳まで勤務する人はほとんどいない

というのが現実です。　しかし、制度としてはあくまでも“無期雇用”なのです。

翻って日本の現状を見ると、雇用期間が長ければ、定年まで勤めれば、様々な

ベネフィットが付加されて“非正規社員”に対し優位性があります。　昇級・昇格、

退職金、手当、企業年金等々です。　企業にとって社員の確保が重要であった時代

にはこのような施策で雇用の維持を図る必要があったということですが、成長が

止まり経済合理性が追求されるようになると、年功的に賃金が上昇し“時間あたり

生産性”が年齢とともに低下すると却って重荷になってきています。　しかし労働慣行

は急には変えられないので非正規社員を増加させて非効率な部分を“薄めてしまう”

ことになって、急速に非正規社員が増加しているということでしょう。　非正規であれば

雇用調整も比較的簡単にできるのでますます増加しているのではないでしょうか

このような本質に立ち返って考えると、正規か非正規かという問題よりも、やはり

“どうやって評価しているのか、どうやって仕事の目標を決めているのか”ということ

が重要です。　企業は本質を回避して課題の解決を安易な方法でごまかしている

のではないでしょうか。　具体的な目標設定と客観的な評価があれば、正規・非正規

という“身分”の差による賃金格差をつける必要は無くなります

もっとも、生産性の低い社員に対する教育・研修・指導・勧告といった“やりたくない

プロセス”から目をそらしている限りその企業の未来は明るくならないでしょう

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

クールビズと職場のドレスコード

最近こんな話を聞いてがっかりしています

もともとクールビズは“冷房の設定温度を下げたのでオフィスの中が暑くなります。

スーツにネクタイという服装にこだわらず工夫して対処してください”

“スーツにネクタイという職場のドレスコードの自由度を少しあげましょう”

ということで、“強制的にネクタイをしない”ということではないのですが、ダーク系の

スーツのネクタイを外しただけという“だらしない”身だしなみが制服になってしまった

感があります

さらに、A社の役員がB社を訪問することになり、事前に秘書が“A社ではクールビズを

おこなっていますのでネクタイなしでの訪問になりますがよろしいでしょうか”という

確認をして訪問しているとのこと。　ところがC社の社長は昔から服装には大変趣味が

ありクールビズの時でもきちっとネクタイを締めているそうです。　くだんのA社役員が

訪問することになりいつものように事前の問い合わせをしたらC社の社長は“服装

について指示するとは何事！”と非常に立腹されてしまったとのこと

さて、梅雨の季節にもかかわらず、学生の就職活動は黒のスーツで皆同じ、没個性

的であるものの採用する会社の謳い文句は“個性ある創造性のある学生求む”

だったりして矛盾していますね

最初にも書いたように、スーツにネクタイという陋習にとらわれずTPOにあった服装

をしましょうというのが本来の趣旨のはずですが、実際には“夏の制服”になって

しまったのはなぜなのでしょうか

日本にも、信長の型破り、伊達政宗の“かぶき”のような自由な発想があったのに

なぜか最近は型にはまった思考になってしまい、面白みに欠けています

戦後の日本経済が“追いつき、追い越せ”ということで効率一辺倒でここまで来たのは

事実ですが、人口減少・高齢化という世界に前例のない環境に対処するには、これ

までにない新しい発想で局面を打開する必要がありますので、制服を着てみんなが

一緒に行動する時代に決別しなければなりません

スーツを着てネクタイを締める洒落者と涼しげな服装で仕事をこなす人が混じり合い

それが違和感をおぼえないということになれば良いと思います

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

人事部の社内影響力低下が活力を奪っている？

バブル崩壊後、様々な見直しが行われた中でいわゆる「欧米流の経営手法」の導入

で無駄をなくし、合理的な指標に基づく評価ということが言われてきました。　人材に

ついてもMBAをはじめとする資格保有者による専門家の活用、有能な人材の採用

による組織の活性化ということも言われました。　その過程で専門知識のある経験者

の採用、直接上司による採用や評価の強化（人事による全社的調整の低下）、数値

目標管理というものが一般的になり、これに伴って人事部の影響力が低下したという

ことがあります

もっとも、他社との競争によるバブル期前の根拠のない大量、無節操採用や人材

育成の形骸化で人事部は本来あるべき仕事をすでに放棄していたのかもしれません。

これまでに述べてきた評価の考え方の導入はそれほど難しくないのですが、技術や営業にとどまらず管理系でも経理・財務・法務をはじめとする現場の力が強くなって

しまった組織では、残念ながら現場からの大きな改革は抵抗が大きくなり、よほど

人事部の力が強くないと困難になっています。　もちろん、会社トップからの指示が

あればできるのでしょうが会社トップへの提言力も小さくなっているのでなんらかの

きっかけが必要になります

日本企業の特徴で、他社と異なることを実施することには大きな抵抗があるものの

逆に、内容的に疑問があっても他社がやっていれば「バスに乗り遅れるな」ということ

で、一斉に採用することが多くあります

競争が国内だけにとどまらず、既にグローバルになっている現代では右へ倣えという

経営では企業として生き残れません。　組織に適した理念を創造する担い手としての

人事部の発想力とリーダーシップが問われる時代になったのではないでしょうか

頑張れ、人事部！

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

営業の目標管理はどのようにすれば良いのでしょうか

まず、現状把握が大事です。　例えば常連の顧客といえども様々な理由によって実績

には変動もありますし、時として継続受注ができなくなることがあります。　過去１０年

の平均で前年からの継続率が９０％だという結果が出ていると、計画としては前年実

績の９０％が継続受注額となりますので１０％分の新規受注をしないと前年通りとは

なりません。　一方で翌年の会社全体の目標が前年比１０％アップだとすると、合計で

２０％の新規受注が必要になります

さらに、新規顧客獲得のためにはどれだけの新規顧客候補リストが必要で、成功確

率がどの程度かというのも過去の実績平均がありますので、これらを加味すると新規

顧客獲得のためにどの程度の時間を使う必要があるのかもわかります。　新規顧客獲得に

必要な時間と継続顧客維持のために必要な時間の配分も重要です

また、新規顧客獲得のステップごとの計画を立てれば進捗状況の把握にもなります

• 新規顧客候補リストの整備
• 訪問アポ取り
• 訪問：平均して何回必要か
• 年間スケジュールの立案
• 実施

これらを計画に立て直すと

既存顧客の継続　９０％以上新規顧客獲得　２０％必要な新規顧客候補リスト　５０社３回の訪問で受注確率８０％以上とする新規顧客　１０社

ところで、もう一つ重要なことは市場の状況です

もし、市場規模が年率２０％で伸びているなら前年比１０％増という計画はシェアーを

落とすというかなり弱気な計画ですが、達成可能性はかなり高いことになります。　他

方、市場規模が年率１０％縮小しているとなれば相当にハードルの高い計画となり実

現可能性の蓋然性は低いということを会社自体が認識する必要があります。　つまり

前者の例では１０％増を達成しても評価はあまり高くないが、後者の場合は５％増の

結果でも高い評価が与えられるべきです

目標の達成は単に各個人の目標ではなく、会社としても目標自体が市場環境や

競争条件でどの程度の困難さを伴うものなのかを責任を持って評価する必要があり

これが上位管理職の大きな役割となります

このように、整合性のある目標があって初めてメンバーと管理者の信頼関係も築かれ、その結果として正当な評価ができ、その結果がメンバーに受け入れらるということにな

ります。　管理者の役割は単に叱咤激励するだけでなく、客観的な目標の立案、メン

バーへのアドバイス、環境の変化があった場合の迅速な対応ということになりますの

で、知識や経験のみならずコミュニケーション能力、変化の認識と素早い対応力が求

められます

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

今回は、予定を変更して少し東芝の業績結果報告について考えてみたいと思います。期末を過ぎた４月上旬に不適正会計処理があり５００億円程度の利益修正の可能性を公表したのみならず、５月に入ってから不適正会計が図当初のインフラ関連部門での「工事進行基準」による過小見積りのみならず半導体やテレビ部門でも不正会計処理の可能性があるということでようやく本格的な第三者委員会を設置することになりました。　通常、第三者委員会の調査結果が出るまでに３ヶ月程度かかるとすると決算数字の確定が株主総会までに間に合わず、東証の上場基準に抵触するという大問題です

当然のことですが、内部統制の一環として金融商品取引法２４条（J-SOX法）に基づく社内検証を行い、さらに大手監査法人が監査しているわけですから長期にわたり違法な会計処理が行われていたという事は本来的にはありえないことです。

逆に考えるとJ-SOXに対する信頼性が本当にあるのだろうか、また形骸化していたのではないかという疑問もわいてきます。実際にはどこの会社も似たような状況にあるのではないでしょうか

法律は遵守することはもちろんですけれども、その法律が持つ本来の趣旨を正しく理解し体制を整備することが重要になります。　J-SOX法については早くも多くの会社で形骸化が指摘されており、莫大な労力の割に実効性が少ないという指摘がありますが、今回のような事態を見るとどこかに問題があったことが明白です

内部統制や内部監査に関わる人は「専門的懐疑心」を持たなくてはいけませんが、基本的に社員であってマネジメントの内部にいる限り、本当に懐疑心を持ちさらにそれを主張できるかどうかというのは疑問な点もあります。　一つの解決策として内部統制プロセスにも外部の目を入れることも必要になります。　本来は、監査法人が外部の目としての役割を持つわけですが、ビジネスそのものに対する経験が少ない監査人はどうしても会社内部の情報に依存せざるを得ず、今回のような場合「専門的懐疑心」を持てなかった可能性もありますので、やはり社内の体制の構築が重要になります

会社の信用（レピュテーションリスク）、第三者委員会等のコストを考慮すると普段から外部の眼を入れておくことはコスト面から考えても重要なことです。　日本の企業はどうしても自前主義になり、社内の「暗黙のルール」にメスが入らない危険があることを承知しておくべきでしょう

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

目標設定については、営業のような職種は簡単だけど、管理的な仕事での客観的な目標設定は難しいという話をよく聞きますが、本当でしょうか。　私は逆に営業ほど客観的な目標設定が難しい職種はないと考えています。　理由の一つが顧客の状況に結果が大きく左右されることが多いということです

具体的な例を出して考えてみましょう

Aさん：　年間売り上げ目標　1,000万円　結果：1,200万円

Bさん：　年間売り上げ目標　　900万円　結果：　900万円

Cさん：　年間売り上げ目標　　900万円　結果：　800万円

普通に考えると

Aさん　優秀、　Bさん　普通、　Cさん　要努力

となりますが、もし売り上げ結果の内容が次のような場合はどうでしょうか

Aさん：　前任者が苦労してまとめた商談が今年度に成約し年度始めに300万円の売り上げがあり、さらに年度末に顧客が余り予算を予想外に執行して100万円の上乗せがあった。　しかし来年度の成約見込み残高は0円である

Bさん：　当該地域での担当の３年目でこれまで積み重ねた顧客との信頼関係で目標を達成し、次年度の受注残も200万円ある

Cさん：　前年まで担当した地域での売り上げが今年度成約となり引き継いだ担当者の売り上げとなってしまった。　現在の担当地域はゼロからのスタートで顧客との関係醸成に多くの時間を取られた結果、今年度の売り上げは800万円にとどまった。　しかし来年度の受注残が400万円あり来年度は期待が持てる

さて、どのように評価しますか？

実質的な本人の営業努力は

Aさん：800万円、Bさん：900万円、　Cさん：800万円＋α（前年度分）

ということになり、評価が全く逆転してしまうかもしれません

それでは管理的な仕事の場合はどうなるのでしょうか。　売り上げやコストと言った数値で表現できる目標が少ない職場なので、客観的な数値目標は出来ないという意見が多くありますが、私はそうは思いません

管理的な仕事の場合、ルーチンをそのままやっていることもあるかと思いますが、これでは生産性が向上しないばかりか賃金の上昇があった場合、報酬単価当たりの生産性は低下してしまっているのです。　そこでこのような職場でも《改善》が求められます。　例えば３人でやっていた仕事を２人こなすとか、システム化して一人でもできるようにする、あるいは仕事の流れそのものを見直して大幅な簡素化を図るというようなことです

この場合、何かをやろうとすれば

計画を立てる=>関係者の理解を得る=>具体的な実行案を作成する=>実行する=>結果を検証する

というようなプロセスが必要で、それぞれの段階をいつまでにやるのか、費用はどの程度かかるのか、そして関係者は誰と誰でどのような調整をするのか、最後にこれらの計画をいつまでに完成するのかという時間軸と費用について承認してもらうことが必要です

予算と時間軸は明確でわかりやすい目標になります。　営業の売り上げのような外部要因に左右される要素も少なく、まさしく自己コントロールの結果が現れてくるわけです

営業目標もこのような内容に改める必要がありますので、次回はそれを紹介しましょう

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

前回はAさんとBさんの例を出しましたが、早く達成したAさんの評価が《平均的》ということに違和感がある方もいると思いますので、もう少し詳しく検討してみましょう。

ここで重要なのはAさんとBさんに知識や経験の差があるということです。　つまりAさんの方が“いわゆるできる人”だということです。　知識・経験・アイデア・スピード・リーダーシップ等を総合的に判断した結果ですが、各自に差があることは自然です。　Aさんは先ほどの３ヶ月で達成できる仕事以外にもう少し複雑で困難の伴う仕事も十分にこなせるし、そのような目標も与えられることでしょう。　一方、Bさんの場合はまだ困難の伴う業務の主担当にはやや時期尚早ということです

このように各個人の立場の違いは基礎的な処遇に反映されるべきで、上記の例で言えば次のようになります

Aさん　基礎的処遇：120　仕事の評価：100　　総合：120

Bさん　基礎的処遇：90　　仕事の評価：120　　総合：108

ここで注意しなければならないのは基礎的処遇という考え方で、それぞれの仕事遂行能力であって人物評価ではないということです。　Xという業務ではAさんは基礎的処遇は120でも、Yという業務では90かもしてませんし、140かもしれません

従って、マネジャーの役割は仕事の見積もり（どの程度の困難さがあるのか）と、メンバー各自の遂行能力（基礎的処遇）を正確に把握し、且つ、各メンバーと話し合い合意を得ること、さらに年間の業務計画に適切に組み込むことが必要です。　さらに条件の変化や困難に直面した時の側面援助やメンバーの組み替え、最終的には直接支援によって年間の事業計画を達成できるようにしなければなりません

このようなことが達成できて、初めて適切な目標管理ができ達成度が計れるわけです。

皆さんのまわりではこのようなことができているでしょうか、あるいはメネジャーの方はこのような業務の割り振りと進捗管理ができているでしょうか

これに関連してもう一つ考えなければならないのは、同一名称のポジションの基礎的な処遇は同じかどうかということです。　例えば営業支店が日本全国に１５店あったとします

東京の売り上げを100とすると

大阪＝70

名古屋、福岡＝50

広島、仙台＝30

だったとすると、同じ《営業所長》であっても基礎的処遇は同じで良いのでしょうか？　広島支店長から大阪支店長になるのは昇進と考えられますが処遇は同じで良いのでしょうか？

東京をAクラス

大阪をBクラス

その他をCクラスとすると同じ《営業所長》でも処遇の差がありますので上記の例のように広島から大阪への転勤は“名実ともに昇進”となります

本社の部長と子会社の部長等々、同じ名前であっても責任の重さが違えば、基礎的処遇も異なって当然ですし、それによって昇進の機会が増えるし、明示的になります。　客観的な評価を実施しようとするとこのように組織のあり方も見直さなくてはなりません

次回はポジションのレベル設定と各自の目標設定について考えてみます。　営業は簡単だけど間接部門の客観的目標は難しいという声を聞きますが、実際には営業での客観的目標設定は難しいということも考えてみます

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

前回は各マネジメントレベルの行うべきことと責任について考えてみましたが、それでは具体的にどんなことをすれば良いのでしょうか、部課長クラスを例にとって考えてみます

どこの会社でも年間の事業計画は新年度の始めである４月から１２ヶ月の間に何を達成するかということが列挙され、それぞれの項目に対して達成目標が示されることが多いと思います。　つまり新年度からいろいろな必要なことを始める、あるいは前年からの継続事項を引き続き実施するということですが、ここで一つ疑問があります。　どの項目も達成に１２ヶ月かかるわけではありませんので、年の後半にはやるべきことが少なくなってしまうのではないか。また、あることを達成するのに経験豊富なAさんなら３ヶ月で達成できるが、経験の少ないBさんは５ヶ月かかるかもしれません。

そこで、マネジャーの役割としてはその部門に必要な達成項目をいかにして効率的に各メンバーに配分し、メンバーからも理解を得るようにすることが求められます。　さらに、そのためには各メンバーの実力の把握と、やらなければならない仕事を達成するためにどれだけ時間がかかるかということを正確に推測することも求められます。　最後にそれぞれの仕事がいつまでに終了しなければならないのかを把握し、必要な時間との兼ね合いでいつスタートしなければならないか、あるいはいつまでスタートを遅らせることができるかを把握しないと効率的な資源配分ができなくなります。

ここにも記したようにマネジャーに求められる能力は

１.各メンバーの実力の把握

２.仕事量の見積もり

３.達成に必要な時間の把握

ということになります。皆さんの職場ではこのような能力が求められているでしょうか、また部門目標がこのようにしてメンバーに割り振られているでしょうか

これらができていないと、正確な評価ができません。　例えば前例にあるようにAさんなら３ヶ月、Bさんなら５ヶ月かかる仕事の場合、Aさんは３ヶ月で達成しBさんは４ヶ月で達成した場合の評価はどのようになるのでしょうか。　一般的にはAさんが高い評価でBさんは低い評価になるでしょう。　これで良いのでしょうか

先の例にもあるようにAさんなら３ヶ月でできるのであれば今回の結果は《平均的》であり、Bさんの場合１ヶ月も早く達成できたのですから評価は《平均以上：良い》ということになる筈です。　客観的な評価というのはこのような状況を言います

すでにおわかりのように、適切な目標設定があってはじめて妥当な評価があるということです。　次回は評価についてもう少し見てみましょう 

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

管理者の責任についてですが、まず管理者の職責は何かということから考えてみたいと思います。　何を管理するのかということですが、当然仕事の管理ということになり、人を通じて仕事の管理をするわけですから必然的に人の管理をしなければなりません。　ここで忘れてはならないのは、人の管理はあくまでも仕事上の目標を達成するための【手段】であって【目的】ではありません

会社全体の目標がありそれが部門→部→課→個人というように因数分解されて個人で遂行可能な範囲に落ちてくるわけですが、これらが繋がっているからこそ最終的な目標＝会社全体の目標が達成するわけです。　では、具体的にどのようなことが要求されているのでしょうか

【経営トップ】

• 現状の問題点を把握した上でより一層の発展を図る為、将来の方向性を示しそれを実現できる体制を作り出すこと
• 方向性の見誤り、タイムリーな体制作りの不備が責任となる

【執行役員レベル】

• 上記方向性を具現化する為、グローバルな観点で現状からの改革を目指し、担当業務毎に具体的指標を明示し推進すること。 社員全員の力を引き出し又、総力を結集する為の方策を講じること
• 基本方針に対する疑問や提案を経営トップに対して行なうこと
• 具体的指標が明示できない、改革のリーダーシップが取れないことが責任となる

【部課長レベル】

• 上記指標を達成する為、広く社内外からの情報、意見を集め具体案を策定し、且つ実践すること   
• 各々の場面でのイニシアティブをとること。  改革の波に乗れない人たちへの指導と援助をすること
• 基本方針及び指標に対する疑問や提案を上位マネジメントに対して行なうこと
• メンバーと問題を共有し、必要な判断を下し、組織構成員個々の力を上回る成果をあげることが責任となる

【メンバー】

• 上記具体策を実行する為、経験と自らのアイデアを生かして確実に目標を達成するとともに常に次のステップへ進む為の挑戦をすること
• 基本方針、具体策及び実行案に対する疑問や提案を上位マネジメントに対して行なうこと
• 実行案、方針と現実との乖離がある場合、素早く情報を提供し、代替案を提案することが責任となる

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

最近、グローバル企業を中心に全世界の職務階級、つまりポジション、を統一しようという動き起きていて、とても良いことだと思います。　現在の企業活動と人材活用を考えると企業経営は日本人のみならず広く世界中から優秀な人材を登用し、体質強化を図る必要があるからです

しかし、報酬はどうなっているのでしょうか。　私自身は日本企業の経営者に対する報酬は低すぎると思っているわでですが、このようなグローバル統一基準を作り上げていくとどうしても報酬についても、ある程度世界標準に照らした慣行を導入する必要があるようです

一般的にマネジメントレベルが一段階違うと報酬に40％の差があると言われています。　トップが１億円だとすると、次のレベルは6,000万円、３段階目は3,600万円、そして４段階目は2,160万円ということになります。　日本にある本社の会長あるいはCEOから数えると社長クラス、上級役員クラス、中堅役員あるいはトップクラスの執行役員ということになるでしょう。　例えばアメリカやヨーロッパの統括役員が本社の３ないし４段階目ということになると年間報酬で2,000〜4,000万円程度となり、欧米の基準からすると非常に低い水準になるので優秀な人材の確保は困難です。　逆に欧米基準から日本本社の役員報酬を算出するとトップは10億円程度ということになりますので、これが日本の役員報酬は低すぎるという根拠です

いままでは、全世界統一でなかったのでそれぞれの地域で最適と思われる処遇をするということも可能でしたが、世界統一基準を導入すると安い報酬で優秀な人材を雇うのか、日本の基準を高めるのかという選択を迫られることになります。　さらに、評価基準の統一化も必要になりますので、頭で考えるほどこのようなシステムの導入は簡単ではありません

もし、日本の報酬体系をグローバル基準で考えるようになるとかなりのコストアップとなりますので、管理職クラスを中心に大幅な効率化と人員削減は避けられませんので、この面でもハードルは高いと言わざるを得ません。　それでも変革を成し遂げることで将来への期待が大きく増加することは間違いありません。　ひょっとするとこれらが本当の意味でのアベノミクス第３の矢なのかもしれません

今週は少し寄り道をしてしまいましたが、次回は各レベルにおける管理者の責任について纏めてみたいと思います

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

評価は一般的に言って二つの大きな方法があります。

一つは絶対評価であって、例えばある事実を知っているかどうか、明治維新は何年ですかと問われれば1868年ですと言うようなもので、全員が正解と言うこともあります。　しかし、基準を何にするかということになると大変難しい課題があります。ここに挙げた例のように明治維新は何年ですかというような具体的な基準がある場合はやさしいのですが、仕事の評価のように基準の設定そのものがむずかしいことが多くあります。

他方、相対評価というのは評価の結果がある一定の分布、例えば正規分布になるように全員の評価を分散させると言うものです。この場合は一定の分布を求めるので、必ずしも絶対的な基準が必要になるわけではありません。しかし、仕事の評価の場合、組織の中で構成員が正規分布をする必然性があるわけではありません。

以上二つの評価の性質から見て、組織内の評価というのは相対的評価と言うことになりますが、どちらにしても課題が残ります。つまり正解はない状況で評価をするということになりますので、　“何に対しての評価なのか”　と言うことが納得性のある形で明示されていなければ不公平感が残る結果になります。

正しい評価をするためには、事前に課題が設定され、具体的な目標も設定されていることが必要になります。もし、課題と目標が設定されていて、それらが所属する組織の年間の事業計画と整合性が取れていれば、評価結果が必ずしも正規分布する必要性はありません。組織の構成員の全員が目標を上回った成果をあげた場合、当然のことながら組織の目標も上回っているわけですから、全員に良い評価が与えられても問題は無いはずです。

このように考えると、評価制度は事業計画、各個人の目標と連動して考えなければならないことがわかりますが、ほとんどの会社ではそのような仕組みができていません。会社全体の事業計画、各部門ごとの事業計画、そして各個人の行動目標というものが連動性を持っている必要があり、それぞれのレベルの管理者の責任は計画達成のための具体的な目標を設定することになります。

次回は各レベルの管理者の責任について考えてみたいと思います。

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

会社生活４０年、独立してから１０年、この間に経験したことを踏まえて、また最近身の回りで起きていることを斟酌しながら私なりの考えをお届けしたいと考え、このような形で配信することにいたしました
内容は主に今起きていることを基にその原因を考えた上で、対症療法でない基本的な方向性の提示であったり、根本的な解決策の提案であったりします
明治の開国以来、大正、昭和初期とつながる時期に西洋諸外国にどうしたら追いつけるかという悲願、また東洋の中でどのような存在感を持つべきかという書正論が盛んな時代にいくらか戻るような真っ当な議論の展開を考えています。　戦後の復興期を経て【豊かな時代】になって進取の気性や硬い議論が失われつつあり、人口減少と低成長と相まって活力が失われつつある現代を憂い、多少なりとも元気を回復するような提案ができたらと考えております
 内容的には様々な分野に分散するかもしれませんが、まず最初にビジネスに関連した事柄からスタートしようと考えています。　具体的には
【全ての基本は報酬制度の抜本的な見直し】
というテーマで始めたいと思います
何故かというと、報酬制度が全ての基本になっていて　事業方針、事業計画、評価、管理者の役割、そして組織文化を規定することになるからです。理由は少しづつ述べますが結論から言うと、
もっと経営トップは自らの明確な方針を発信しなさい、
管理職はもっと仕事をしなさい、
担当者はもっとアイデアを出しなさいということになります
先日のハリルホジッチ監督指揮下のサッカー日本代表戦を見ていると同じメンバーでも指揮官の方針で試合内容も変わってしまうことが如実に表れていましたし、監督の身振りも大変わかりやすく選手も方向を理解しやすいのではないかと見受けられました。　企業でもこのようにわかりやすい指示と表現ができているのでしょうか

次回以降、少し具体的な提案をしてみたいと思います