“明日は何を新しく始めますか?”
これができれば目標管理は間違いなく成功する

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

会社生活40年、独立してから10年、この間に経験したことを踏まえて、また最近身の回りで起きていることを斟酌しながら私なりの考えをお届けしたいと考え、このような形で配信することにいたしました
内容は主に今起きていることを基にその原因を考えた上で、対症療法でない基本的な方向性の提示であったり、根本的な解決策の提案であったりします
明治の開国以来、大正、昭和初期とつながる時期に西洋諸外国にどうしたら追いつけるかという悲願、また東洋の中でどのような存在感を持つべきかという書正論が盛んな時代にいくらか戻るような真っ当な議論の展開を考えています。 戦後の復興期を経て【豊かな時代】になって進取の気性や硬い議論が失われつつあり、人口減少と低成長と相まって活力が失われつつある現代を憂い、多少なりとも元気を回復するような提案ができたらと考えております
 内容的には様々な分野に分散するかもしれませんが、まず最初にビジネスに関連した事柄からスタートしようと考えています。 具体的には
【全ての基本は報酬制度の抜本的な見直し】
というテーマで始めたいと思います
何故かというと、報酬制度が全ての基本になっていて 事業方針、事業計画、評価、管理者の役割、そして組織文化を規定することになるからです。理由は少しづつ述べますが結論から言うと、
もっと経営トップは自らの明確な方針を発信しなさい、
管理職はもっと仕事をしなさい、
担当者はもっとアイデアを出しなさいということになります
先日のハリルホジッチ監督指揮下のサッカー日本代表戦を見ていると同じメンバーでも指揮官の方針で試合内容も変わってしまうことが如実に表れていましたし、監督の身振りも大変わかりやすく選手も方向を理解しやすいのではないかと見受けられました。 企業でもこのようにわかりやすい指示と表現ができているのでしょうか

次回以降、少し具体的な提案をしてみたいと思います

定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします

評価は一般的に言って二つの大きな方法があります。

一つは絶対評価であって、例えばある事実を知っているかどうか、明治維新は何年ですかと問われれば1868年ですと言うようなもので、全員が正解と言うこともあります。 しかし、基準を何にするかということになると大変難しい課題があります。ここに挙げた例のように明治維新は何年ですかというような具体的な基準がある場合はやさしいのですが、仕事の評価のように基準の設定そのものがむずかしいことが多くあります。

他方、相対評価というのは評価の結果がある一定の分布、例えば正規分布になるように全員の評価を分散させると言うものです。この場合は一定の分布を求めるので、必ずしも絶対的な基準が必要になるわけではありません。しかし、仕事の評価の場合、組織の中で構成員が正規分布をする必然性があるわけではありません。

以上二つの評価の性質から見て、組織内の評価というのは相対的評価と言うことになりますが、どちらにしても課題が残ります。つまり正解はない状況で評価をするということになりますので、 “何に対しての評価なのか” と言うことが納得性のある形で明示されていなければ不公平感が残る結果になります。

正しい評価をするためには、事前に課題が設定され、具体的な目標も設定されていることが必要になります。もし、課題と目標が設定されていて、それらが所属する組織の年間の事業計画と整合性が取れていれば、評価結果が必ずしも正規分布する必要性はありません。組織の構成員の全員が目標を上回った成果をあげた場合、当然のことながら組織の目標も上回っているわけですから、全員に良い評価が与えられても問題は無いはずです。

このように考えると、評価制度は事業計画、各個人の目標と連動して考えなければならないことがわかりますが、ほとんどの会社ではそのような仕組みができていません。会社全体の事業計画、各部門ごとの事業計画、そして各個人の行動目標というものが連動性を持っている必要があり、それぞれのレベルの管理者の責任は計画達成のための具体的な目標を設定することになります。

次回は各レベルの管理者の責任について考えてみたいと思います。