必要を感じない方は、次回以降の連載を読む必要はありません

世界的な経済環境の悪化ということのみでなく、日本を取り巻く環境は政治も教育も含めて大きな曲がり角に立ち立ちすくんだまま20年 近くが経過しようとしています。　バブルの崩壊はそれまでの高度成長から安定成長へ、輸出を梃子にした内需拡大へという舵取りの遅れからきた当然の帰結と
も いえますが、このような大きな犠牲を払った後でも次の世代への処方箋が描かれていません。　この閉塞感から脱却するためには地道な努力を続けるしかない のですが、その基本となるのは将来の目標に対する達成意欲です。　様々な処方箋や理論が生まれては消えているわけですが、失敗の理由は内容が正しいかどう
かということよりもそれらを実践する人たちの具体的なステップが示されない問題にあると考えます。　100年前のテーラーの法則、すなわち注目されることによるモチベーションの向上が生産性向上の基礎、ということの再確認になるのですが注目される、期待されることをどのようにして明示するかが大切です

企業においてはこれらの推進は経営トップと管理者にあると考えますので標題のようなメッセージになります

既に実行済みだといわれる方々には2回目以降の内容は不要だと考えます

し かし、実行している（つもり）が未だに事態の改善が見られないという状況であれば、やはり“何か”が不足しているのではないでしょうか。　多くの場合、全 員を引っ張っていけるような意識の高揚がうまくできていないということでしょう。　短期間、不定期な勤務のアルバイトを上手に活かして業績を上げている一
部のファーストフード店と優秀な社員を抱えながら業績が向上しない大企業の差は何から来るのでしょうか

●現状の問題点を把握した上でより一層の発展を図る為、将来の方向性を示しそれを実現できる体制を作り出すこと。

●方向性の見誤り、タイムリーな体制作りの不備が責任となる。

●上記方向性を具現化する為、グローバルな観点で現状からの改革を目指し、担当業務毎に具体的指標を明示し推進すること。  社員全員の力を引き出し又、総力を結集する為の方策を講じること。

●基本方針に対する疑問や提案を経営トップに対して行なうこと。

●具体的指標が明示できない、改革のリーダーシップが取れないことが責任となる。

●上記指標を達成する為、広く社内外からの情報、意見を集め具体案を策定し、且つ実践すること。   各々の場面でのイニシアティブをとること。  改革の波に乗れない人たちへの指導と援助をすること。

● 基本方針及び指標に対する疑問や提案を上位マネジメントに対して行なうこと。

●メンバーと問題を共有し、必要な判断を下し、組織構成員個々の力を上回る成果をあげることが責任となる

●上記具体策を実行する為、経験と自らのアイデアを生かして確実に目標を達成するとともに常に次のステップへ進む為の挑戦をすること。

●基本方針、具体策及び実行案に対する疑問や提案を上位マネジメントに対して行なうこと。

● 実行案、方針と現実との乖離がある場合、素早く情報を提供し、代替案を提案することが責任となる。

次回以降約５回の連載で次のような話題を論じてみたいと思います